Posłuchaj artykułu
4 minuty

Ten dźwięk jest generowany automatycznie. Jeśli masz uwagi, daj nam znać.

Matt Verderamo jest konsultantem w Wellbuilt Construction Consulting, firmie z siedzibą w Baltimore, która świadczy usługi doradztwa strategicznego, usługi facylitacyjne i spotkania przy okrągłym stole dla kadry kierowniczej branży budowlanej. Opinie są własnością autora.

Właściciele firm budowlanych – zwłaszcza podwykonawcy oraz małe i średnie GC – stale stoją przed tym samym problemem: opracowaniem skutecznej strategii wyjścia.

Pod koniec kariery właściciele chcą sprzedać swoje udziały w kapitale, aby „wydobyć pieniądze”, czyli zebrać wypłatę za wszystkie inwestycje w firmę na przestrzeni lat.

Pytanie brzmi: w jaki sposób odbierają ten zwrot? Istnieją trzy typowe opcje w budownictwie:

• Sprzedaj firmę konkurentowi/liderowi rynku.
• Sprzedaj firmę spółce private equity.
• Sprzedaj firmę kluczowym pracownikom.

Aby osiągnąć jak największe zyski w momencie sprzedaży, właściciele muszą dziś skupić się na budowaniu wartości w swoich firmach. Oto trzy sposoby, aby to zrobić:

Skalowalność

Wartościowe biznesy są skalowalne. Oznacza to, że mają łatwo powtarzalne procesy, funkcje i przepływy pracy. Czterech kierowników projektów w czterech różnych projektach powinno postępować w ten sam sposób. Klient powinien wiedzieć, czego się spodziewać, podejmując z Tobą współpracę. Aby to osiągnąć, należy ustalić standardowe procedury operacyjne.

Każdy, kto kupi Twoją firmę, chce wiedzieć, że działa ona sprawnie. Powinieneś więc skupić się na tym, jak sprawić, by Twój biznes był łatwo skalowalny. Napisz procedury, rozwiąż problemy, szkol swoich ludzi. Nie jest to bardzo skomplikowane, ale wymaga ogromnej dyscypliny.

Dywersyfikacja sprzedaży

Ważna jest dywersyfikacja sprzedaży w budownictwie. Większość firm budowlanych koncentruje się na jednym lub dwóch kluczowych klientach z jednego lub dwóch kluczowych sektorów.

Potem następuje pogorszenie koniunktury i nagle zaczynają gonić za pracą z innymi klientami w innych sektorach – ale jest już za późno. Nikt nie chce twojej oferty, po tym jak ignorowałeś ją przez ostatnie 11 lat.

Każdy, kto kupi Twoją firmę, chce wiedzieć, że ma ona silny silnik sprzedaży, napędzany dobrą mieszanką klientów z różnych sektorów. W ten sposób, jeśli kiedykolwiek nadejdzie recesja lub inne trudności gospodarcze, firma będzie w stanie przetrwać i prosperować pomimo większego rynku walczącego o pracę. Oznacza to również głęboką wiedzę specjalistyczną, która jest bardzo cenna dla kupującego.

Aby skoncentrować się na dywersyfikacji sprzedaży, konieczne jest ciągłe podejmowanie zdyscyplinowanych wysiłków na rzecz rozwoju biznesu. Musisz podnosić kwalifikacje swoich pracowników, aby byli biegli w wielu sektorach. Niektórym projektom trzeba powiedzieć „nie”, aby móc powiedzieć „tak” innym, mającym różnych klientów z różnych sektorów.

Stań się przestarzały

Wiele małych i średnich firm budowlanych to względne „przedstawienie jednoosobowe”. Właściciel zajmuje się przetargami, zarządzaniem projektami i dbaniem o to, aby miejsca pracy powstawały w terenie. Mogą nawet gonić za zapłatą. Nic nie dzieje się bez przejścia przez właściciela.

To jest problem. Twoim zadaniem jest sprawić, żeby to się zatrzymało.

Nikt nie chce kupować firmy, która w tak dużym stopniu opiera się na jednej osobie. Kiedy dojdzie do zakupu, właściciel może pozostać w firmie przez rok lub dwa, ale potem przejdzie na emeryturę, pozostawiając kupującego z firmą, której nikt nie wie, jak prowadzić.

Z drugiej strony niezwykle cenne są firmy z silną kadrą kierowniczą. Oznacza to, że powinieneś skupić się na pomocy w budowaniu tego zespołu – takiego, który obejmuje główne funkcje Twojej firmy przy stosunkowo niewielkim nadzorze.

Zajmie to lata, mnóstwo ciężkiej pracy i wysoki poziom inteligencji emocjonalnej, ale te proste kroki się opłacią, gdy nadejdzie czas sprzedaży.