Pomimo najlepszych intencji CIO i ich organizacje często mają trudności z osiąganiem wyników biznesowych dzięki strategiom transformacji cyfrowej. Według firmy badawczej Gartner 89% zarządów firm twierdzi, że cyfryzacja jest osadzona we wszystkich strategiach rozwoju biznesu, ale tylko 35% organizacji jest na dobrej drodze do osiągnięcia celów transformacji cyfrowej. I chociaż KPMG podaje, że 72% dyrektorów generalnych stosuje agresywne strategie inwestycji cyfrowych, McKinsey opisuje brutalną rzeczywistość, w której 70% transformacji kończy się niepowodzeniem.

Statystyki takie jak te nasuwają pytanie: w jaki sposób CIO i liderzy transformacji cyfrowej mogą lepiej rozpoznawać oznaki niepowodzeń i proaktywnie rozwiązywać problemy?

Z mojego doświadczenia w prowadzeniu wielu transformacji cyfrowych wynika, że ​​niepowodzenia wynikają z serii wykolejeń, z których wiele jest niezamierzonych. Nawet jeśli liderzy transformacji cyfrowej unikną całkowitej porażki, te wykolejenia opóźniają inicjatywy, tworzą możliwy do uniknięcia stres organizacyjny i często przynoszą rozczarowujące wyniki biznesowe.

Pięć lat temu powiedziałem, że głównym powodem niepowodzenia transformacji cyfrowej jest to, że kadra kierownicza nie dostrzega, że ​​inicjatywy cyfrowe to transformacje oddolne, które wymagają zmian w całej organizacji. Pracownicy muszą zrozumieć Dlaczego za strategiami cyfrowymi i mają motywację do udziału w inicjatywach transformacyjnych. CIO lubią mówić: „Transformacja cyfrowa to podróż”, ale uważam, że liderzy muszą dążyć do przewodzenia transformacji jako podstawowej kompetencji organizacyjnej.

CIO nie mogą być zaangażowani w każdą strategiczną dyskusję ani zagłębiać się w szczegóły każdej inicjatywy, ale istnieje kilka ogólnych sygnałów wskazujących, że cyfrowa transformacja może przynieść gorsze wyniki, zwłaszcza gdy CIO dodają nowe inicjatywy. Z mojego doświadczenia w ocenie transformacji cyfrowych wynika, że ​​najczęściej spotykanych jest pięć poniższych.

1. Nadaj priorytet zbyt wielu inicjatywom bez wspólnej wizji

„Jednym z najczęstszych sposobów na wykolejenie wysiłków związanych z transformacją cyfrową jest ignorowanie znaczenia jasnej strategii i zdefiniowanych celów” — mówi Arturo Garcia, dyrektor generalny DNAMIC.

Dyrektorzy ds. informatyki muszą przekazywać strategię i cele podczas opracowywania przypadków inwestycyjnych i uzyskiwania wsparcia od dyrektora generalnego, kadry kierowniczej i zarządu. Jakkolwiek trudno jest powiedzieć „tak”, to właśnie to, co nastąpi później, często wykoleja cyfrową transformację na samym początku.

CIO muszą ułatwiać dyskusję na temat priorytetów. Posiadanie zbyt wielu priorytetów numer jeden stawia nierealistyczne oczekiwania interesariuszy biznesowych i stresuje liderów zespołów. Gorzej jest, gdy priorytetowe inicjatywy nie mają udokumentowanej wspólnej wizji, w tym definicji klienta, ukierunkowanych propozycji wartości i osiągalnych kryteriów sukcesu.

Kiedy przeprowadzam ankietę wśród liderów transformacji i ich zespołów, prywatnie zadaję każdej osobie trzy pytania: Co jest dla Ciebie priorytetem, dlaczego jest to ważne i ile innych inicjatyw zajmuje Twój czas? Ryzyko wykolejenia wzrasta, gdy słyszę niespójne odpowiedzi lub zbyt wiele sprzecznych priorytetów.

2. Zaniedbuj ustalanie zasad współpracy i komunikacji

Transformacje cyfrowe mogą rozpocząć się od jednej inicjatywy, zdefiniowanych celów i dedykowanego zespołu. Ale CIO są pod presją, aby przyspieszyć i znaleźć mnożniki siły transformacji cyfrowej. Oznacza to zwiększenie liczby liderów i zespołów, które mogą planować innowacje i wywierać przełomowy wpływ.

„Innowacje nie pojawiają się w izolacji: pojawiają się, gdy organizacje zachęcają do nich i pielęgnują je, często za pomocą procesów umożliwiających nietradycyjne sposoby myślenia, pracy i przestrzeni do wypróbowywania pomysłów w bezpiecznym środowisku” — mówi Hasmukh Ranjan, CIO w firmie AMD.

Oto, jak dostrzegam wykolejenia: poproś liderów inicjatywy o udostępnienie im planów działania, sprawnych zaległości, narzędzi do współpracy, komunikacji z interesariuszami i dokumentacji wewnętrznej. Poszukuję kompletności informacji, spójności komunikacji i łatwości użycia. Kiedy CIO walczą o rozwój poza jedną inicjatywę transformacyjną, główną przyczyną są często luki w zasadach współpracy i komunikacji.

3. Dostosuj rozwiązania, aby spełnić wymagania wszystkich

Wiele organizacji stosuje zwinne metodologie podczas planowania i przeprowadzania transformacji cyfrowej oraz przydziela multidyscyplinarne zespoły do ​​zarządzania wydaniami, sprintami i zaległościami. Ale czy menedżerowie produktu opracowują plany działania zorientowane na rynek i klientów oraz ustalają priorytetowe zaległości? Niestety, wiele inicjatyw transformacji cyfrowej kończy się zdominowaniem priorytetów przez interesariuszy z niekończącymi się listami życzeń i źle zdefiniowanymi wymaganiami.

Jedno z niedawnych badań pokazuje, że tylko 50% stosuje model operacyjny zorientowany na produkt, koncentrujący się na kliencie i dostarczaniu mu wspaniałych doświadczeń. „Firmy, które wykorzystują dane wysokiej jakości, koncentrują swoje przedsiębiorstwo na odpowiedzialnym podejmowaniu ryzyka i organizują się wokół produktów, mają największe szanse na zyskowny wzrost dzięki cyfrowej transformacji”, mówi Anant Adya, wiceprezes Infosys Cobalt.

Eksperci merytoryczni i interesariusze wewnętrzni powinni być współtwórcami priorytetów i wymagań, a nie decydentami lub dyktatorami zaległości. Cyfrowe transformacje wykolejają się, gdy dyrektorzy ds. informatyki tracą okazję do ustanowienia i przekazania odpowiedzialności za zarządzanie produktem w celu tworzenia i rozwijania map drogowych opartych na rynku i klientach.

4. Niedoinwestuj w rozwój cyfrowych pionierów

W swoim raporcie State of Digital Transformation z 2023 r. firma TEKSystems stwierdziła, że ​​48% decydentów z branży technologicznej i biznesowej zgłasza potrzebę zmiany charakteru bazy talentów w swojej organizacji, a kolejne 34% przyznaje, że potrzebuje nowych typów talentów. „Organizacje mogą wykolejać się na drodze do cyfrowej transformacji, nie opracowując celów i taktyk przed jej uruchomieniem oraz nie doceniając właściwej kombinacji interesariuszy IT i biznesowych na etapach planowania” — mówi Ricardo Madan, starszy wiceprezes w TEKSystems.

CIO inwestują w rozwój umiejętności, a HR zazwyczaj oferuje programy rozwoju przywództwa, ale te podejścia często nie uwzględniają wiedzy i umiejętności potrzebnych do kierowania inicjatywami transformacji cyfrowej.

Cyfrowi pionierzy, w tym menedżerowie produktów, menedżerowie programów, architekci, menedżerowie sprawnego dostarczania i analitycy danych, potrzebują specjalistycznych programów szkoleniowych i coachingu, aby zbudować pewność siebie w zakresie wykonywania obowiązków związanych z transformacją. Wykolejenia mogą się zdarzyć, gdy liderzy transformacji przejmą inicjatywę podczas negocjowania priorytetów, nie pomogą w podejmowaniu decyzji dotyczących wymagań lub zmagają się z radzeniem sobie z konfliktami lub momentami wybuchu. Cyfrowi pionierzy napotykają wiele wyzwań związanych z przeprowadzaniem pracowników przez transformację, a CIO powinni identyfikować trenerów i programy rozwojowe, aby przygotować swoich liderów.

5. Osiągaj kluczowe wskaźniki wydajności i decyzje oparte na danych bez strategii dotyczącej danych

Tworzenie produktów cyfrowych, ulepszanie doświadczeń klientów, rozwój pracy w przyszłości i wspieranie kultury opartej na danych to wspólne tematy związane z transformacją cyfrową. Liderzy powinni zdefiniować nowe KPI i OKR, które pomogą ludziom zrozumieć cele i rozpoznać, w jaki sposób ich praca przyczynia się do celów transformacji organizacji.

Istnieją jednak typowe pułapki, takie jak wybieranie niewłaściwych wskaźników KPI, monitorowanie zbyt wielu wskaźników lub nieuwzględnianie niskiej jakości danych. „Posiadanie złych danych lub niemożność zrealizowania wartości i podjęcia działań na podstawie danych to pewny sposób na szybkie przyspieszenie projektu transformacji cyfrowej” – mówi Dwaine Plauche, starszy menedżer ds. marketingu produktów w AspenTech. „Bez użytecznych danych kontekstowych, które można skalować i wykorzystywać w całej organizacji, transformacja cyfrowa może po prostu stać się jednorazowymi projektami, które utkną w martwym punkcie na etapie pilotażowym, co doprowadzi liderów kadry zarządzającej do przekonania, że ​​technologia była porażką lub inwestycja była nietrafiona. śmieć.”

To wykolejenie wynika z braku zdefiniowanej strategii dotyczącej danych lub z jej niezgodności z celami transformacji cyfrowej.

Zastanów się, jak wygląda to dla kadry kierowniczej nietechnicznej, gdy każda inicjatywa transformacji cyfrowej ma dostosowane pulpity nawigacyjne, różne wskaźniki KPI i metryki z podstawowymi problemami z jakością danych. Zamiast inicjatyw opowiadających spójną historię, pozostawia wyniki otwarte na interpretację i wyzwania. Strategia dotycząca danych powinna zawierać wytyczne dotyczące typów KPI, standardów metryk kokpitów oraz odpowiedzialności za poprawę jakości danych.

Pięć wykolejeń, na których się tutaj skupiam, należy do obowiązków CIO. Są one ważne dla CIO prowadzących wiele inicjatyw transformacyjnych, aby sprostać kilku strategiom biznesowym. Praktyki, które sprawdzały się, gdy transformacje cyfrowe zaczynały się od jednej inicjatywy, muszą ewoluować w kulturę cyfrową i model operacyjny transformacji. To właśnie w tej transformacji coraz częstsze wykolejenia mogą prowadzić do niepowodzeń transformacji cyfrowej.