Shell Lubricants jest oddziałem Shell Global, międzynarodowej firmy energetycznej o wieloletniej reputacji dzięki doskonałości w przemyśle naftowym i gazowym. Shell Lubricants specjalizuje się w dostarczaniu wysokiej jakości rozwiązań smarnych do zastosowań motoryzacyjnych i przemysłowych. Koncentrując się na innowacjach, technologii i zrównoważonym rozwoju, Shell Lubricants stara się spełniać zmieniające się potrzeby swoich klientów, zachowując jednocześnie zaangażowanie w odpowiedzialność za środowisko.

W ekskluzywnej interakcji z Adgully, Amit Ghugre, dyrektor ds. marketingu, Shell Lubricants India, mówi o tym, jak Shell Lubricants nawiązuje kontakt z konsumentami i profesjonalistami z branży za pośrednictwem różnych kanałów, w tym kampanii marketingowych, ambasadorów marki, partnerstw strategicznych i ukierunkowanych programów informacyjnych. Rozumiejąc wyjątkowe potrzeby różnych sektorów rynku środków smarnych, Shell formułuje dostosowane strategie mające na celu zwiększenie świadomości marki, zachęcanie do przyjęcia produktów i budowanie długoterminowych relacji z interesariuszami. Ghugre rzuca także światło na szerokie zaangażowanie Shell w społeczność mechaników i jego wpływ na firmę.

Czy może nam Pan opowiedzieć o strategii rozwoju i planie działania firmy Shell Lubricants dla Indii? Jakie są Twoje najważniejsze obszary zainteresowania na rok 2024?

W Shell Lubricant nasza typowa działalność dzieli się na dwie główne części – część związaną ze smarami samochodowymi i część zajmująca się smarami przemysłowymi. Mamy nieco inne podejście i strategię w stosunku do obu branż, biorąc pod uwagę potrzeby tych sektorów i to, jak widzimy ich ewolucję. Jeśli chodzi o smary samochodowe, widzimy znacznie więcej interakcji z konsumentami, dlatego skupiamy się przede wszystkim na budowaniu marki, gdzie zasadniczo napędzamy naszą markę za pomocą wpływowych osób, takich jak na przykład mechanicy. Budujemy naszą obecność poprzez nasze działania marketingowe ATL i BTL; wtedy budowanie marki musi zostać uzupełnione odpowiednim portfolio produktów – masz markę, ale jeśli nie masz odpowiedniego produktu, oczywiście nie możesz sprzedawać.

Trzecim krokiem jest sieć dystrybucji, która pozwoli nam w zasadzie sprzedać ten portfel we właściwym miejscu. Dlatego też nasza strategia rozwoju w zakresie smarów samochodowych będzie polegać na stworzeniu odpowiednich kampanii marketingowych i marki oraz wsparciu ich portfelem produktów odpowiednim dla konsumentów, a następnie ostatecznie na stworzeniu bardzo solidnej infrastruktury dystrybucyjnej, abyśmy mogli kontynuować to zbudować.

Z punktu widzenia przemysłu marka nadal ma wartość, ponieważ zapewnia nam odpowiedni dostęp do naszych klientów i możliwość omówienia naszej propozycji wartości. Jednak duża część strategii dotyczącej środków smarnych do zastosowań przemysłowych tak naprawdę skupia się na całkowitej wartości, jaką możemy dodać jako firma Shell – nie tylko będąc dostawcą środków smarnych, ale także związanymi z tym usługami. Smar ma wiele wymagań, nie tylko jako produkt ręczny, ale także technologia monitorowania, testowanie produktu, jeśli to konieczne, filtracja, a gdy wyjdzie z użycia, jego zbiórka i recykling itp. Jest sporo rzeczy które w zasadzie kojarzą się z tą podróżą, podczas której możemy zagrać jako ważna firma. I taki jest nasz pogląd.

U podstaw leżą oczywiście nasze prace badawczo-rozwojowe, czyli globalna wiedza specjalistyczna, którą wnosimy, będąc numerem 1 w dziedzinie środków smarnych już od 17 lat z rzędu we wszystkich sektorach środków smarnych. Zdecydowanie mamy dobrą markę i solidne możliwości rozwoju produktów w zakresie badań i rozwoju. Ale teraz chodzi o ustalenie, jakie są nasze docelowe sektory, na których chcemy się skupić i czego potrzebują konsumenci – nie tylko jako produktu smarnego, ale jako całości usług, które możemy potencjalnie zaoferować. Są to zatem dwa różne podejścia, które stosujemy w odniesieniu do branży motoryzacyjnej i przemysłowej.

W zeszłym roku Shell pozyskał Shahida Kapoora na ambasadora marki zajmującej się środkami smarnymi. Jaka strategia przyświecała temu stowarzyszeniu i jaki oddźwięk zauważyła kampania „Rukna Mushkil Hai”?

Ważnym filarem naszej strategii było budowanie marki, szczególnie w obszarze tekstów motoryzacyjnych. Jedną z ważnych możliwości, jakie tu widzimy, jest zwiększenie świadomości marki i preferencji marki dla naszej marki, i w tym celu zdecydowaliśmy się zasadniczo pójść drogą celebrytów, ponieważ zdecydowanie wierzymy, że może to po prostu zwiększyć przyczepność, albo chociaż może przyspieszyć te parametry budowania marki, z którymi chcieliśmy się skojarzyć. Nie byłoby to jednak możliwe bez posiadania na pokładzie odpowiedniej gwiazdy, która naprawdę może reprezentować wartości, o których chcemy w zasadzie mówić o byciu skorupą, i dlatego bardzo się cieszymy, że Shahid Kapoor dołączył do zespołu, kiedy zaczynaliśmy jako ostatni rok, ponieważ Shahid Kapoor to osoba, która naprawdę reprezentuje wartości marki, takie jak ciężka praca i posiadanie talentu, a poza tym sam jest zapalonym motocyklistą.

Z radością możemy stwierdzić, że pierwszy rok współpracy był dla nas bardzo owocny. Naszą obecność mierzymy nie tylko wzrostem wolumenu, ale także wynikami marki, które zwykle mierzymy. Zdecydowanie widzimy znaczący wzrost tych parametrów, co utwierdza nas w przekonaniu, że nasz wybór i przybycie Shahida na pokład zdecydowanie pomogły naszej marce.

W jaki sposób współpraca z Shahidem Kapoorem pomogła ci nawiązać kontakt z młodzieżą TG?

Sam Shahid to wielkie nazwisko, a jego popularność nie ogranicza się tylko do docelowej młodzieży, ale obejmuje różne grupy wiekowe, co jest jednym z powodów, dla których tak bardzo cieszymy się, że mamy go na pokładzie. Zawsze w dalszym ciągu mierzymy wyniki naszej marki, a także staramy się zobaczyć, kim są nasi docelowi klienci, czy są jeszcze bardziej wypaczeni dla marki – parametry, które chcemy zmierzyć w porównaniu z ogółem społeczeństwa. Dzięki naszemu śledzeniu marki odkryliśmy, że nasz TG zdecydowanie był w stanie lepiej nawiązać kontakt z Shahidem, poza tym ma on również własną markę obserwującą.

Jakie jest uzasadnienie i znaczenie Rukna Mushkil Hai (RMH) 2.0 dla Shell i indyjskiego rynku konsumenckiego? Jaka byłaby Twoja strategia marketingowa dla RMH 2.0?

Wraz z RMH 2.0 wprowadzamy na rynek ulepszoną gamę olejów Shell Advance AX5 i AX7 w limitowanych edycjach z Shahidem Kapoorem na opakowaniu. Ważną częścią naszej strategii jest bycie sensownie dostępnym na półce dla konsumentów. Nasz produkt powinien wyróżniać się na półkach sklepowych. Wierzymy, że to opakowanie z Shahidem powinno zdecydowanie pomóc nam uzyskać większą przyczepność i popyt ze strony naszej docelowej grupy odbiorców.

Zamierzamy również zmaksymalizować tę szansę poprzez nasze solidne programy marketingowe, będące połączeniem ATL i BTL. Dla nas BTL jest ważną częścią naszej strategii, ponieważ duża część biznesu odbywa się poprzez rolę wpływowych osób lub mechaników, ponieważ większość konsumentów nadal niekoniecznie rozumie, jakich smarów używa na co dzień . Dlatego mechanik odgrywa ważną rolę.

Mamy teraz bardzo całościowy program, który będzie skupiony na handlu, ekspozycjach, dystrybucji, a także zaangażowaniu i aktywacji mechaników. Oprócz tego będziemy teraz bezpośrednio współpracować z naszymi konsumentami poprzez odpowiednie programy cyfrowe, obecność w kanałach ATL, wydarzenia PR itp., aby uczynić je jeszcze bardziej atrakcyjnymi i większymi dla nas.

Jakie rodzaje partnerstw i współpracy nawiązała firma Shell, aby wzmocnić swoje działania marketingowe w Indiach?

Współpracowaliśmy z influencerami, którzy są obecnie aktywni w danym obszarze i którzy opowiadają o naszym produkcie, doświadczeniach, jakie mieli po użyciu Shell, i tak dalej. Ale skupiamy się bardziej na społeczności mechaników, ponieważ to oni mają na nas wpływ. Kiedy konsument nie rozumiejący oleju przychodzi na wymianę oleju, mechanik jest osobą, która w zasadzie zadecyduje lub doradzi mu, jaką markę wybrać. Duża część naszej strategii wpływu skierowana jest do społeczności mechaników. Aktywnie współpracujemy z naszymi mechanikami i wykonujemy z nimi dużo pracy, nie tylko poprzez normalne reaktywacje, ale także budując bardziej całościowy program interakcji z nimi. Opowiada o podstawowym szkoleniu produktu – nie tylko produktu Shell, ale całej technologii i tego, jak się zmienia. Dużo takich szkoleń robimy.

W zeszłym roku uruchomiliśmy także program dla mechaników „Sapne honge apne”, który wykracza poza transakcje, którymi w jakikolwiek sposób się zajmujemy. Umożliwia pracę przynajmniej jednego mechanika tygodniowo. Tak to realizujemy, żeby w pewnym stopniu wesprzeć go finansowo, aby mógł realizować swoje cele i aspiracje osiągania jeszcze większych sukcesów. W zeszłym roku, zanim rozpoczęliśmy tę kampanię, przeprowadziliśmy bardzo szeroko zakrojone badanie. Musisz naprawdę zrozumieć, czego chcą mechanicy. Rozmawiali o trzech lub czterech dużych obszarach, w których chcieliby współpracować lub oczekują od niektórych firm współpracy z nimi – takich jak własne szkolenia i rozwój, zdobywanie uznania we własnej społeczności, podnoszenie kwalifikacji, aby móc obsługiwać klientów oraz bezpieczeństwo finansowe rodziny, w szczególności edukacja dzieci. Na podstawie tego wymyśliliśmy kampanię „Sapne honge apne”, w ramach której co tydzień pomagaliśmy jednemu mechanikowi finansowo lub w inny sposób, aby był o krok bliżej jego marzenia.

Jeśli chodzi o strategię media mix, w jakie media inwestujesz więcej i dlaczego? Jak udoskonalasz swoje plany marketingu cyfrowego?

Zanim przejdę do mediów, przejdę do marketingu mix – dla nas jest to połączenie tego, co nazywamy jego stroną medialną i BTL, który jest napędzany handlem. Bardzo mocno skupiamy się na aktywizacji handlu, ponieważ społeczność mechaników i sprzedawcy detaliczni odgrywają bardzo znaczącą rolę. Wiele naszych inwestycji będzie w dalszym ciągu przeznaczanych na aktywizację kanałów handlowych. Jeśli chodzi o stronę ATL, która jest jej częścią medialną, na pewno mamy kombinację, ale będzie ona bardziej przesunięta w stronę cyfrową. Dlatego zdecydowanie patrzymy na dźwignię mediów społecznościowych, a jednocześnie platform OTT. Zasadniczo skupimy się na mediach ATL skupionych na technologii cyfrowej, które są połączeniem ATL i VTL. Naszym celem jest dłuższa aktywność, a nie jednorazowy wybuch, w którym po sześciu tygodniach zapomina się o wszystkim. W tym celu musimy nadal tworzyć historie i w przyszłości angażować naszą docelową publiczność coraz większą liczbą wiadomości.

Firma Shell Lubricants po raz pierwszy współpracowała przy filmie z filmem „Pathaan” z YRF. Jak przebiegło całe doświadczenie i jaki uzyskałeś zwrot z inwestycji? Czy są w kolejce jakieś dalsze stowarzyszenia filmowe?

„Pathaan” był naszą pierwszą współpracą filmową i jesteśmy bardzo podekscytowani tą możliwością. Otrzymał wiele pochwał zarówno od Yashraja, jak i Shah Rukha Khana. Od tej współpracy minęło prawie półtora roku, ale wspomnienia są bardzo silne. Ostatecznie wszystko musi przełożyć się na wolumeny działalności i rentowność. W tym sensie myślę, że stał się on zdecydowanie bardzo ważnym elementem naszej strategii. I tak jak mówiłem, ludzie wciąż pamiętają te skojarzenia, co zdecydowanie oznacza, że ​​pomogło to w ten czy inny sposób ukształtować wizerunek marki. Pod tym względem jesteśmy bardzo zadowoleni z tego stowarzyszenia. Jeśli chodzi o przyszłe możliwości współpracy, myślę, że pozostaje to bardzo interesująca strategia marketingowa, ale musimy ją ocenić w kontekście innych wyborów, jakie mamy, a także w kontekście, powiedzmy, filmu, o którym mowa – jakie przesłanie niesie film lub celebryta i jak łączy się to z marką i historią, którą chcemy reprezentować? Jeśli istnieje dobre połączenie, to dlaczego nie? Na pewno możemy się temu przyjrzeć.