Pięć lat temu Bhadohi w Uttar Pradesh – około 50 km od Varanasi – było sennym miasteczkiem, a jedyną przyczyną sławy były ręcznie tkane dywany. Małe jednostki tkające dywany były rozproszone po całym regionie, niektóre walczyły o przetrwanie, podczas gdy co roku pojawiały się nowe. Podwójny wstrząs spowodowany demonetyzacją i wprowadzeniem podatku GST również rzucił cień na gospodarkę tego miasta w południowym Uttar Pradesh. Gdy opadł kurz, wdrożenie podatku GST stało się katalizatorem formalizacji branży. Kilku mniejszych graczy z branży fintech i mniejszych graczy NBFC zwróciło się do Bhadohi, aby zaoferować pożyczki przepływowe – oparte na dziennych zarobkach, a nie na pożyczkach opartych na bilansie – osobom nieposiadającym konta bankowego i niedostatecznie ubankowionym.

Przejdźmy szybko do dnia dzisiejszego, a gospodarka Bhadohi przyjęła nowy obrót. Te niegdyś skromne jednostki rodzinne przekształciły się w dobrze prosperujące małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP) dzięki formalnym liniom kredytowym. Bhadohi ugruntował także swoją pozycję na międzynarodowym rynku dywanów, odpowiadając za połowę krajowego eksportu dywanów. Jednym z pożyczkodawców, który skorzystał z pomocy Bhadohi we właściwym czasie, jest ICICI Bank, drugi co do wielkości prywatny bank w kraju pod względem aktywów. Zespół pożyczkodawcy ds. mikrorynków uważnie śledził rozwój miasta i utworzył oddziały oraz wyspecjalizowany personel, aby sprostać wymaganiom bankowym. Strategia mikrorynków, na czele której stoi Sandeep Bakhshi, dyrektor generalny i dyrektor generalny ICICI Bank, jest częścią sześciu czynników wartości zidentyfikowanych przez pożyczkodawcę, które składają się na jego strategię dostarczania konsumentom całego asortymentu produktów. Strategia zorientowana na klienta, skupiająca się na ekosystemach, wewnętrznej współpracy międzyfunkcyjnej, partnerstwach zewnętrznych, odciążeniu procesów i elastyczności operacyjnej oraz integracji technologii i rozwiązań cyfrowych w organizacjach to pozostałych pięć czynników tworzących wartość.

Jak to się mówi, dowód jest w budyniu. Bank z siedzibą w Bombaju wspiął się po drabinie BT500 – ostatecznego zestawienia najcenniejszych indyjskich firm według średniej kapitalizacji rynkowej – pozostawiając w tyle gigantów takich jak HUL i Infosys, którzy rządzą swoimi domenami, na 4. miejsce, wspinając się o dwa miejsca w stosunku do ubiegłego roku . Bez wątpienia cała zasługa należy do kierownictwa.

Kiedy Bakhshi wszedł do narożnego biura w październiku 2018 r., bank miał wiele na głowie, w tym odejście dyrektora generalnego i dyrektora generalnego Chandy Kochhar z powodu konfliktu interesów przy udzielaniu pożyczek firmie Videocon oraz spadek jakości aktywów w księga korporacyjna. Od tego czasu zaliczki banku niemal się podwoiły, z 5,12 lakh crore rupii w marcu 2018 r. do 10,19 lakh crore rupii w marcu 2023 r., a jego aktywa wzrosły z 8,79 lakh crore rupii do 15,84 lakh crore rupii. Silny wzrost portfela kredytowego wiąże się ze zmniejszeniem wartości aktywów zagrożonych (NPA). Wartość NPA brutto spadła w tym okresie z 8,84% do 2,80%, podczas gdy wartość NPA netto spadła z 4,77% do 0,48% w ciągu ostatnich sześciu lat. „Naszym strategicznym celem w dalszym ciągu jest zwiększanie naszego podstawowego zysku operacyjnego poprzez 360-stopniowe podejście skoncentrowane na kliencie oraz wykorzystywanie możliwości w ekosystemach i mikrorynkach” – Bakhshi powiedział w październikowej rozmowie telefonicznej z analitykami.

W konkurencyjnej branży bankowej bank poprawił marżę odsetkową netto (NIM) z 3,23% do 4,48%, nie tracąc przy tym jakości aktywów. Jest również konserwatywny, jeśli chodzi o wskaźnik pokrycia rezerw na aktywa, który wzrósł z niskiego poziomu 60,50% w marcu 2018 r. do wysokiego poziomu 82,80% w marcu 2023 r. Dobre wyniki w zakresie aktywów, kredytów, kosztów i rezerw znajduje odzwierciedlenie w podstawowych zyskach spółki, które gwałtownie wzrosły z 18 939 crore rupii w marcu 2018 r. do 49 139 crore rupii w marcu 2023 r. Portfel kredytów korporacyjnych obejmuje obecnie spółki o wysokim ratingu, które generują solidny dochód oparty na opłatach. Właśnie z tego powodu ICICI Bank może poszczycić się najwyższą wyceną księgową wśród największych banków w Indiach. (Zobacz ramkę „Migawka banków”).

Podejście od podstaw

Wróćmy do Bhadohi. Bank ICICI szybko zidentyfikował miasto jako kopalnię złota i rozszerzył swoją obecność w okolicy. Postępowano zgodnie z podobnym schematem w Pune w Maharasztrze i Tiruppur w tekstylnym centrum Tamil Nadu, wśród setek mikromarketów utworzonych przez bank. Strategia mikrorynku zasadniczo wynika z faktu, że w Indiach istnieje wiele małych Indii. Rynki te są wybierane ręcznie na podstawie analizy danych i wywiadu rynkowego (pomiędzy obszarami geograficznymi, takimi jak Bhadohi, Pune i Tiruppur), segmentów takich jak seniorzy, obrona, NRI itp. oraz sektorów takich jak nieruchomości i opieka zdrowotna. Następnie powstają lokalne strategie z dostosowanymi propozycjami dla klientów. „Strategia mikrorynku pomaga także w kampaniach marketingowych skierowanych do określonego segmentu klientów. Mamy także lokalne sojusze, dzięki którym możemy oferować naszym klientom propozycje o dużym znaczeniu” – mówi Sandeep Batra, dyrektor wykonawczy banku.

W centrali banku zdano sobie również sprawę, że posiada on specyficzny zestaw umiejętności, ale nie kompleksowy zestaw umiejętności, który byłby w stanie sprostać dynamice kraju lub mikrorynków. „Nasze zespoły pierwszej linii mają możliwość proponowania tego, co jest potrzebne na ich odpowiednich mikrorynkach pod względem oddziałów, ludzi, zestawów umiejętności itp.” – dodaje Batra.

Bank sprofilował cały kraj aż do poziomu kodu PIN. Obecnie w Indiach istnieje 19 000 kodów PIN, w tym 6 000–7 000 kodów PIN dla obszarów wiejskich i 12 000 kodów spoza obszarów wiejskich. Na poziomie centralnym bank przeprowadził mapowanie możliwości wszystkich 12 000 kodów PIN spoza obszarów wiejskich. Umożliwiło to także zespołowi podejmowanie decyzji w czasie rzeczywistym. Bank ma 14 głów stanów i około 250 szefów stref. Zarówno centrala, jak i głowy państw korzystają ze scentralizowanego szablonu danych, aby podejmować świadome decyzje. Docelowo celem jest przybliżenie banku do klientów, niezależnie od tego, gdzie się znajdują. „To właśnie kształtuje naszą strategię” – mówi Batra.

W rzeczywistości spostrzeżenia dotyczące „mikrorynków” pomogły jej w określeniu optymalnych lokalizacji do otwarcia nowych oddziałów oraz dostosowaniu bankomatów i sieci dystrybucji w oparciu o potrzeby klientów i możliwości rynkowe. Na przykład w ciągu ostatnich pięciu lat dodał 25 oddziałów w Pune, co daje obecnie łącznie 121 oddziałów. Szczegółowe profilowanie rynków pomogło bankowi dostarczać wartość klientom w każdym segmencie. Obecnie bank posiada udział CASA (rachunek bieżący i rachunek oszczędnościowy) na poziomie 40,8 proc. ogółu depozytów na dzień 30 września, przy niemal równym udziale oddziałów w obszarach metropolitalnych, miejskich, podmiejskich i wiejskich. (Patrz ramka „Zmiana struktury kredytów”).

W ramach swojej strategii bank oferuje kompleksowe rozwiązania korporacjom i ich ekosystemom, takim jak partnerzy handlowi, dealerzy, sprzedawcy, pracownicy i inni interesariusze, zapewniając w ten sposób pełny bank do klienta. Obecnie udział przedsiębiorstw korporacyjnych w portfelu kredytowym banku wynosi 22 proc. Chociaż bank posiada ICICIStack dla dużych klientów korporacyjnych, ma także różne ekosystemy, w tym ekosystem obronny, ekosystem start-upów, ekosystem farmaceutyczny, ekosystem IT, ekosystem edukacji, ekosystem opieki zdrowotnej, ekosystem NRI i ekosystem nieruchomości, w których bierze udział w pełni zintegrowane podejście. Weźmy pod uwagę niedawne wprowadzenie przez bank w marcu br. kompleksowej gamy rozwiązań cyfrowych i fizycznych dostosowanych do wszystkich wymagań bankowych start-upów. Ta oferta pomaga start-upom na różnych etapach ich podróży, oferując rozwiązania w zakresie bankowości skarbowej i transakcyjnej, rozwiązania pożyczkowe, integrację cyfrową, zarządzanie BIZ i zgodność z przepisami, a także usługi bankowości osobistej zarówno dla pracowników, jak i założycieli. Dostarcza innowacyjne rozwiązania poprzez swoje sieci krajowe i międzynarodowe, w tym oddział w międzynarodowym centrum finansowym GIFT City oraz centra usług IT w Gujarat. Stworzyła dedykowany zespół dla start-upów, obsługując je poprzez rozbudowaną sieć oddziałów. Podobnie, podobnie jak w przypadku strategii mikrorynku, istnieje centralny zespół, który kompleksowo rozumie te ekosystemy i umożliwia lokalnym zespołom ich realizację przy wykorzystaniu niezbędnych danych wejściowych.

Współpraca wewnętrzna

Bakhshi kładzie nacisk na współpracę wewnętrzną, co zasadniczo oznacza lepszą koordynację między zespołami w terenie a centralą lub szefami produktów. Bank współpracuje także z firmami Amazon, MakeMyTrip i Emirates w celu oferowania kart kredytowych pod wspólną marką. Karty kredytowe Amazon Pay cieszą się nadal dobrą popularnością – do września 2023 r. wydano ponad 4 miliony kart kredytowych.

Firma maklerska Emkay stwierdziła w swoim raporcie, że pociesza się silnym wsparciem kierownictwa banku. „Mamy nadzieję, że bank zachowa zdolność dostosowywania się, aby ograniczyć nieuzasadnione ubytki i przenoszenie działalności, ponieważ w dłuższej perspektywie pragnie przekształcić się w „zrównoważony i dochodowy bank”” – stwierdza.

Shreyansh Shah, analityk ds. badań na platformie maklerskiej StoxBox, mówi, że skupienie się ICICI Bank na kredytach dla obszarów wiejskich „wraz z możliwością sprzedaży krzyżowej produktów za pośrednictwem rozległej sieci oddziałów, bankomatów i urządzeń do recyklingu gotówki” pomoże mu w dalszym zapewnianiu solidnych raportów zyski w przyszłości.

W ciągu ostatnich kilku lat bank zmienił bieg i stał się instytucją skupiającą się na handlu detalicznym. Podobnie jak w przypadku innych banków, wysoki wzrost liczby ksiąg niezabezpieczonych przyczynia się do wzrostu bankowości detalicznej. Obecnie udział kredytów niezabezpieczonych w całym portfelu wynosi około 13%. „Istnieje popyt na pożyczki bez zabezpieczenia. Jesteśmy gotowi udzielić kredytu, jeśli uda nam się ocenić zdolność kredytową kredytobiorcy i upewnić się, że nie występuje nadmierna dźwignia finansowa – wyjaśnia Batra. W rzeczywistości dodaje, że „zwrot kapitału” jest ważniejszy niż zwrot z kapitału. „Jeśli stracisz 100 rupii, aby zarobić 3 rupii (co stanowi 3% zwrotu netto, jaki otrzymują banki, przy kwocie głównej wynoszącej 100 rupii), nie jest to mądra decyzja” – mówi ze śmiechem.

To mantra, którą Bakhshi wpaja swoim 140 000 pracowników: znaczenie budowania zrównoważonej strategii biznesowej i organizacji, która przetrwa próbę czasu.

@anandadhikari

Pełna lista BT500 jest dostępna tutaj