Puls Biznesu: Po roku od przejęcia Getin Noble Banku (GNB) na rynku pojawiają się pytania, czy decyzja o resolution była optymalna. Była?

Piotr Tomaszewski, prezes Bankowego Funduszu Gwarancyjnego: Dywagacje, że trzeba było kupić tańszy spadochron, rozpoczynają się po bezpiecznym lądowaniu, ale nigdy przed skokiem. Tak, wtedy to była jedyna decyzja – i dzisiaj też byśmy ją podjęli. Nie było alternatywy. W przypadku klasycznej upadłości klienci banku – wśród nich samorządy i podmioty przez nie kontrolowane, m.in. szpitale, szkoły, przedszkola, różne instytucje społeczne – straciliby miliardy złotych depozytów nieobjętych gwarancjami BFG.

Można spotkać się z tezą, że właśnie przez wzgląd na tych klientów i potencjalne polityczne skutki niezadowolenia z utraty pieniędzy BFG zdecydował się na resolution, a nie klasyczną upadłość.

Polityka nas absolutnie nie interesuje, mamy jasne przesłanki wynikające z unijnej dyrektywy, co i kiedy powinniśmy zrobić w przypadku upadającego banku. Podstawowym zadaniem BFG jest działanie na rzecz stabilności systemu finansowego. 30 września otrzymaliśmy informację, że zarząd banku zatwierdził sprawozdanie finansowe, zawierające informacje o ujemnych kapitałach GNB, które zmierzał opublikować podczas porannej konferencji prasowej. Nie trudno wyobrazić sobie jak zareagowaliby klienci Getinu, ale również innych banków, na wieść, że ten ważny systemowo bank jest niewypłacalny.

Już wiosną 2022 r. wiedzieli państwo z opracowania Deloitte’a, że bank ma ujemne kapitały.

Oszacowanie Deloitte’a jest przygotowane według stanu na koniec marca 2022 r., ale dostaliśmy je we wrześniu. Dzięki temu byliśmy gotowi wkroczyć do banku natychmiast po powzięciu informacji, zanim zarząd upublicznił sprawozdanie, i od razu rozpocząć proces resolution. Natomiast sam bank pod koniec kwietnia 2022 r. poinformował o wystąpieniu przesłanki zagrożenia upadłością.

Dlaczego – wiedząc, jaka jest sytuacja banku – weekend resolution zaczęli państwo dopiero wtedy, a nie wcześniej?

Bank nie miał wystarczających instrumentów zaliczanych do MREL [minimalne wymogi w zakresie funduszy własnych i zobowiązań kwalifikowalnych – red.], umożliwiających pokrycie strat. Musieliśmy znaleźć inne rozwiązanie, pozwalające uniknąć tego, co zdarzyło się przy okazji resolution Podkarpackiego Banku Spółdzielczego w Sanoku. Wtedy umorzyliśmy część depozytów nieobjętych gwarancjami BFG – głównie pieniądze sektora samorządowego. Kwota była relatywnie niewielka, ale skutek umorzenia był taki, że w ciągu kilku dni bank utracił płynność ze względu na masowy odpływ depozytów i musiał ratować się pożyczką z BFG, żeby przetrwać run. Mówimy o banku z sumą bilansową 2 mld zł, 20 razy mniejszą niż w Getinie.

Czy oprócz resolution brali państwo pod uwagę inne scenariusze?

Wyniki oszacowania wskazywały tylko na dwa możliwe rozwiązania: przejecie przedsiębiorstwa lub stworzenie instytucji pomostowej. Otrzymane oferty przejęcia GNB były gorsze pod względem parametrów finansowych niż w przypadku utworzenia instytucji pomostowej, a na dodatek każda przekraczała limity wsparcia publicznego, jakiego mogliśmy udzielić. Jedynym dostępnym rozwiązaniem było resolution. Nie ma żadnej przesłanki do stawiania tezy, że popełniono jakikolwiek błąd w ocenie sytuacji.

Czy już wtedy wiedzieli państwo, że będzie problem z portfelem leasingowym w bilansie Velobanku i spółką VB Leasing?

Wiedzieliśmy, że to będzie problematyczny portfel, bo sami inwestorzy, analizując bilans banku w ramach procesu poszukiwania nabywcy GNB, zwracali nam na to uwagę. Zakładaliśmy, że spółka leasingowa wykaże minimum chęci współpracy z nami, ale też wprowadziliśmy dodatkowe zabezpieczenia, wykorzystując jedną z kompetencji, jakie daje nam dyrektywa – zmianę umowy z podmiotem w przymusowej restrukturyzacji.

Czyli?

Zastawy rejestrowe na przedmiotach leasingu i zastaw finansowy na rachunkach.

Niewiele to dało.

Pytanie, co można było jeszcze zrobić. Bank miał ekspozycję wobec podmiotu pozostającego poza jakąkolwiek jego kontrolą w ramach problematycznej relacji finansowej. Getin był jedyną instytucją finansującą działalność spółki leasingowej, nikt inny tego robić nie chciał. Zasady współpracy miały charakter nierynkowy. Po przejęciu banku podjęliśmy próbę zmiany tych niekorzystnych dla banku warunków współpracy. Ponieważ to się nie udało, zapadła decyzja o wydzieleniu portfela.

Problem dotyczył nie tylko relacji spółka – bank, ale też rozliczeń podatkowych VB Leasing z tytułu VAT, który – przy braku finansowania z Velobanku – stawiał pod znakiem zapytania dalszą jej działalność. Wiedzieli państwo o tym?

Mieliśmy ograniczony dostęp do dokumentacji spółki. W ramach naszych kompetencji wystąpiliśmy do GNB z wezwaniem o wydanie dokumentacji. Bank był zobowiązany do dostarczenia nam wszystkich informacji. Na tamtym etapie nie mogliśmy zweryfikować, czy otrzymaliśmy komplet materiałów. Pełnej skali zjawiska dotyczącego leasingu na tamtym etapie nie znaliśmy.

Co na to Komisja Europejska? Wydając zgodę na uporządkowaną upadłość, wiedziała, że z szafy będą z czasem wypadały trupy i restrukturyzacja Getinu zmieni się w pełzającą resolution?

Od samego początku procesu jesteśmy z nią w stałym kontakcie. Komisja ustanowiła tzw. monitoring trustee. Jest to firma konsultingowa, która na bieżąco weryfikuje przebieg resolution i działania banku pomostowego.

KE wyraziła zgodę na tzw. carve out, czyli wykrojenie portfela leasingowego?

Oczywiście, inaczej byśmy nie przeprowadzili operacji wydzielenia. Monitoring trustee zresztą wskazał, że sprzedaż banku z portfelem leasingowym będzie niemożliwa do przeprowadzenia.

Spółka celowa, do której przenieśliście portfel, powstała na bazie spółki w likwidacji. Dlaczego?

To jest czysto techniczna kwestia. Na etapie poszukiwania inwestora dla GNB zakładaliśmy wydzielenie portfela frankowego do tej właśnie spółki, żeby ułatwić proces sprzedaży. Wtedy jej nie wykorzystaliśmy, postawiliśmy w stan likwidacji. Teraz ją reaktywowaliśmy.

Co dalej z tym portfelem?

Wzięliśmy na siebie składnik majątku najtrudniejszy do wyceny z punktu widzenia inwestora. Teraz Velobank ma czysty bilans.

Ile będą kosztowały gwarancje?

Nie zakładamy zwiększenia pomocy publicznej powyżej limitu wynikającego z przepisów unijnych i określonego przez KE. To jeden z warunków notyfikacji zgody na przeprowadzenie carve outu. Jesteśmy pierwszym krajem, który, w ramach procesu resolution użył narzędzia asset separation [wydzielenie aktywów – red.].

Zamierzają państwo wystawić portfel na sprzedaż czy BFG będziecie go trzymać do wygaśnięcia?

Gdyby można było go sprzedać, bank dawno by to zrobił, ale jest to majątek raczej trudno zbywalny.

Jaka jest jakość portfela? Krążą pogłoski, że słaba, i w konsekwencji cała operacja wydzielenia będzie kosztowna.

Współpraca z VB Leasing była i jest obarczona wieloma problemami natury prawnej i operacyjnej. Spółka jest obecnie w procesie sanacyjnym, co nie poprawia sytuacji. W tym kontekście, prawno-operacyjnym, jest to problematyczny majątek. Ale z punktu widzenia wartości portfela, spłacalności nie różni się od innych spółek leasingowych – dyscyplina płatnicza klientów jest duża.

O ile koszt bankructwa banku byłby wyższy od resolution?

W przypadku upadłości koszt początkowy byłby bardzo wysoki, a odzysk rozłożony na lata. Cofnijmy się do 30 września 2022 r. Zamiast resolution ogłaszamy upadłość banku. Od razu stratę ponoszą akcjonariusze i właściciele długu podporządkowanego, ale również przepadają 3 mld zł depozytów niegwarantowanych, należących, jak już wspomniałem, do samorządów, szpitali, szkół, itp. Następnie wzywamy banki do wpłaty składki nadzwyczajnej do BFG. To są olbrzymie kwoty, wielokrotnie wyższe od wpłaty SOBK [założona przez banki spółka System Ochrony Banków Komercyjnych, która wpłaciła 3,47 mld zł – red.] na resolution GNB. Luka depozytowa, jaka powstałaby w momencie upadłości, wynosiła 34 mld zł, które należało wypłacić klientom w ciągu siedmiu dni. BFG mógłby pokryć około 20 mld zł z własnych środków, resztę korzystając z pożyczki od skarbu państwa. Ale de facto zapłaciłyby banki w podwyższonych składkach, po upadłości fundusz pobrałby składkę nadzwyczajną w wysokości około trzykrotności składki na 2022 r. Na tym koszty się nie kończą, gdyż w kolejnych latach sektor musiałyby szybko odbudować zasoby BFG , co oznacza, że poziom składek byłby znacząco wyższy.

Depozyty z czasem można byłoby odzyskać.

Nie w całości. W scenariuszu negatywnym nie odzyskalibyśmy 4 mld zł, w umiarkowanym – 1,5 mld zł. Trzeba przy tym pamiętać, że byłby to proces rozłożony na wiele lat. Spora część pieniędzy pochodziłaby z odzysków z portfela kredytowego. W przypadku hipotek mówimy o finansowaniu nawet na 30 lat.

Abstrahuję tu od kwestii niefinansowych, czyli totalnego spadku zaufania do sektora, który doprowadził do bezpowrotnej utraty 3 mld zł. To mogło spowodować run na inne banki. Nigdy w Europie nie było tak dużej upadłości, jeśli chodzi o możliwości absorbcji skutków finansowych przez krajowy sektor bankowy.

W przypadku Getinu mieliśmy do czynienia z pełzającą upadłością trwającą od lat. Przeżył on w przeszłości run i klienci chyba przyzwyczaili się do specyfiki tego banku.

Nawet jeśli tak było, to nie wiemy, jak zachowaliby się klienci innych banków, gdyby stanęli przed perspektywą potencjalnej utraty depozytów. Cały sektor mógłby znaleźć się w tarapatach z powodów płynnościowych.

Rachunek za resolution wciąż nie jest zamknięty. Czy można już zrobić podsumowanie, jakie skutki dla akcjonariuszy i obligatariuszy miałaby upadłość, a jakie resolution?

Od czasu oszacowania Deloitte’a nic się nie zmieniło. Jeśli chodzi o koszt, to nie będziemy wykorzystywać pomocy publicznej ponad poziom uzgodniony z KE.

Z czego finansują państwo gwarancje obligacji dla Velobanku za wierzytelności leasingowe?

Przystępując do resolution, udzieliliśmy gwarancji na pokrycie strat z tego portfela. Teraz wykonamy rodzaj zamiany: z gwarancji dla banku na gwarancje obligacji. W oszacowaniu jest wyliczenie, ile nas będzie kosztowała gwarancja, i ten koszt jest uwzględniony w limicie pomocy publicznej.

Jakie są jeszcze zagrożenia związane z zaprzestaniem działalności przez VB Leasing?

Gdyby doszło do upadłości spółki, zarządzanie masą spadkową przejmie syndyk i to on będzie wystawiać faktury leasingobiorcom.

Czy są jeszcze jakieś miny w bilansie Velobanku?

Nie, to jest bardzo zdrowy i bardzo płynny bank. Ma większość aktywów w płynnych papierach z zerową wagą ryzyka i wskaźnik depozyty/kredyty na poziomie 26 proc.

W przypadku Banku Spółdzielczego w Sanoku bank pomostowy nie miał ani brandu, ani nie inwestował w marketing. Velobanku sporo inwestuje w markę, podczas gdy z założenia jest to szyld tymczasowy. Czy te wydatki mają sens?

Zawsze będą takie dylematy. Naszym zadaniem jest znalezienie kupca na instytucję pomostową. Zatrudniliśmy profesjonalnego doradcę – JP Morgan, który stwierdził, że bank powinien charakteryzować się rozpoznawalnością na rynku. Wszystko było nadzorowane przez monitoring trustee: pricing Velobanku, akcja marketingowa, komunikacja produktowa.

Bank w Sanoku sprzedali państwo za 100 mln zł, czyli odzyskując włożony w niego kapitał akcyjny. Inwestycja BFG w Velobank to 357 mln zł. Rozumiem, że tyle minimum BFG chce dostać z powrotem?

Tak, liczymy minimum na odzyskanie kapitału akcyjnego.

Co z drugim akcjonariuszem, czyli bankami udziałowcami SOBK?

To jest pytanie do nich.

Sądzę, że banki liczą co najmniej na utrzymanie składek na BFG na niskim, obecnym poziomie. Czy przy okazji tworzenia SOBK zostało zawarte nieformalne porozumienie, że banki sprawnie zbiorą pieniądze na utworzenie funduszu i będą partycypować w resolution, a w zamian BFG nie będzie podwyższać składek?

Nie było takiego porozumienia, natomiast dążymy do tego, żeby nie obciążać nadmiernie sektora składkami. Prowadzimy rozmowy z syndykiem masy upadłości GNB, żeby nie czekać na przekazanie pieniędzy do funduszu, kiedy będzie gotowy pełny plan podziału, ale sukcesywnie odzyskiwać należności.

Ile teraz syndyk może przekazać BFG?

Jeśli zgodzi się sędzia komisarz, będzie to kilkaset milionów. Te pieniądze wrócą do funduszu resolution, co będzie miało przełożenie na wysokość składki na ten cel. W tym roku nie pobieraliśmy składki na fundusz gwarancyjny banków, tylko na fundusz przymusowej restrukturyzacji, ponieważ fundusz resolution został w dużym stopniu wykorzystany w Getinie i musimy go odbudować. Dlatego odzysk z masy upadłościowej ma kapitalny wpływ na wysokość składki.

Jeśli chodzi o fundusz gwarancyjny, poziom docelowy wynosi 1,6 proc depozytów gwarantowanych w systemie bankowym. Wygląda na to, że na przyszły rok nie będzie składki, choć jej wysokość ustalamy w lutym i nie wiemy, co do tego czasu się wydarzy. Zobaczymy jak będzie kształtowała się dynamika przyrostu depozytów w systemie do końca roku. Listopad i grudzień będą kluczowe

Na jakim etapie jest proces sprzedaży Velobanku?

Czekamy na wiążące oferty i całość transakcji chcemy zamknąć do końca marca zgodnie z decyzją KE.

Czy możliwa jest ewentualna dogrywka?

Nie przewidujemy tego. W przypadku banku w Sanoku wystąpiliśmy o wydłużenie czasu na sprzedaż i uzyskaliśmy zgodę komisji po długich, trudnych negocjacjach, ale tylko dlatego, że był to początek pandemii.

Czy komisja nie jest zakładnikiem tej sytuacji? Resolution Getinu, największa tego typu operacja w Unii, już na starcie została uznana za wielki sukces, potwierdzający, że dyrektywa BRRD o ratowaniu banków działa. Teraz trudno byłoby się przyznać, że jednak nie.

To jest największy tego typu proces, ale nikt nie zakładał na starcie, że zakończy się sukcesem – i przepisy również przewidują inne scenariusze. Po rozpoczęciu resolution komisja poprosiła bank pomostowy o przedstawienie planu likwidacji na wypadek niepowodzenia procesu sprzedaży. Cały czas jest to jedna z opcji, choć zakładamy, że bank zostanie sprzedany w przewidzianym terminie.