Jako społeczeństwo mamy długą, dziwną relację z grami wideo. Czasami w ten sposób dowiadujemy się o nowych technologiach, takich jak komputer czy telewizja; w innych postrzegano je jako źródło korupcji naszej młodzieży lub uzależnienie na równi z zakazanymi substancjami.

Gdzieś pomiędzy tymi dwoma biegunami istnieje pogląd, że możemy poprawić dowolną liczbę aspektów naszego codziennego życia za pośrednictwem gier wideo, z charakterem pracy być może na czele tej dyskusji pod etykietą „ grywalizacja”.

W rzeczywistości wpływ gamifikacji na pracę był mieszany, a ponieważ coraz większa część naszej pracy i codziennego życia przenosi się do wirtualnych światów, w dużej mierze inspirowanych grami, czy to za pośrednictwem teoretycznego metaverse, czy w inny sposób, konsekwencje gamifikacji dla naszej pracy (jeśli a nie na rzeczywistość bardziej ogólnie) stały się bardziej aktualne niż kiedykolwiek.

Spełnianie potrzeb, których realny świat nie jest w stanie zaspokoić?

Grywalizacja jako rozwiązanie bolączek pracy wydaje się być dziwnym rozwiązaniem, biorąc pod uwagę społeczną obsesję na punkcie produktywności. W tym świetle frywolności, takie jak gry, są być może przeciwieństwem tej koncepcji pracy — czasu spędzonego na robieniu czegoś przeciwnego do czegoś produktywnego.

Jednak być może właśnie z tego powodu gry i grywalizacja są postrzegane jako idealny sposób na wygładzenie bardziej nudnych, powtarzalnych lub wręcz nieprzyjemnych części naszej pracy. Wcześni optymiści technologiczni, tacy jak Jane McGonigal, w swojej bestsellerowej książce Rzeczywistość jest zepsuta, twierdził, że rzeczywistość nie motywuje ani nie inspiruje skutecznie, a wrażliwość z gier może zmienić samą naturę pracy (lub świata). Zdaniem McGonigal gry są produktywne, ponieważ „spełniają prawdziwe ludzkie potrzeby, których rzeczywisty świat nie jest w stanie zaspokoić”.

Biorąc pod uwagę skrajności tego poglądu, gry postrzegano raczej jako schronienie przed rzeczywistością świata pracy niż sposób na jej poprawę. Jedno z niedawnych badań wykazało, że na początku XXI wieku godziny pracy młodych mężczyzn spadły bardziej niż starszych mężczyzn lub kobiet, gdzie czas wolny był przenoszony na gry wideo.

Chociaż argumentowano, że zjawisko to jest bardziej zmianą nawyków konsumpcyjnych młodych mężczyzn niż całkowitym kompromisem między godzinami grania a godzinami pracy, to, co było spójne między tym badaniem a nowszym badaniem z Oksfordu, to ogólny wzrost w szczęściu lub dobrym samopoczuciu z czasu spędzonego na grach.

Pragnienie autonomii

Gry mogą nas uszczęśliwiać, zaspokajając potrzeby, jednak nie udało się ostatecznie poprawić warunków pracy, biorąc pod uwagę skupienie się na charakterze pracy lub zadaniach w niej, a raczej wpływ menedżerów lub innych osób, które ustalają środowisko lub strukturę pracy.

Antropolog David Graeber stwierdził, że coraz więcej pracowników wykonuje tak zwane „gówniane prace”, które często przyczyniają się jedynie do biurokracji organizacji, a nie do jakiegokolwiek znaczącego wpływu na świat.

Pogląd ten również został skrytykowany na tej podstawie, że w rzeczywistości podstawową kwestią jest stopień, w jakim pracownicy czują się wyobcowani z procesu podejmowania decyzji w ich pracy, a nie rodzaj pracy jako taki. Zasadniczo uważamy, że praca to bzdura, gdy źli menedżerowie nie szanują lub nie pozwalają na autonomię.

Zderzenie oczekiwań pracownika/menedżera

Przez cały czas symptomy trwającej erozji zaufania między pracownikami a menedżerami zaczęły przejawiać się na nowe sposoby, ostatnio poprzez ciągły dialog na temat „cichego rzucenia palenia”. Coraz więcej pracowników zdecydowało się na pracę wyłącznie wbrew wymogom ich pracy, z uzasadnionym oczekiwaniem, że więcej pracy lub obowiązków powinno wiązać się z wyższym wynagrodzeniem.

I odwrotnie, kierownictwo kontradyktoryjne uważa, że ​​przekraczanie granic powinno być normą dla pracowników, aby awansować, a ci, którzy nie chcą tego robić, sami wybierają się na wyniszczenie. Te odmienne stanowiska odzwierciedlają liczne rozłamy między pracownikami a kierownictwem, w tym zmiany pokoleniowe w podejściu do pracy, choć w szczególności skupiają się raczej na tym, jak praca jest zorganizowana niż na tym, co się z nią wiąże.

Niezależnie od tego, czy pracownicy znajdują się w tak zwanych „gównianych miejscach pracy”, czy też „po cichu rezygnują”, wszelkie sposoby usprawnienia pracy poprzez zastosowanie grywalizacji dobrze przysłużą się rozwiązaniu tego problemu, a jednak wielu ma przeciwny cel.

Wzmacnianie pożądanych zachowań za pomocą nagród

Nowa książka Adriana Hona, eksperta ds. grywalizacji, pt. Zostałeś zagrany, krytykuje wiele rodzajów grywalizacji jako wchodzących w zakres psychologii behawioralnej. Z tego punktu widzenia, poprzez wzmacnianie pożądanych zachowań nagrodami, pożądane zachowanie będzie częściej występować z powodu zachęty.

Opierając się na w dużej mierze zdyskredytowanych podstawach intelektualnych, mechanizmy te były nadal stosowane, ponieważ są tanie do wdrożenia, a efekt nowości może wykazywać pewien krótkoterminowy wzrost pożądanych zachowań. Chociaż tworzenie tablic wyników i tym podobnych nie zmienia zasadniczo miażdżącej powtarzalności niektórych zadań roboczych, bardziej niepokojącym potencjalnym rezultatem jest to, że środki te mogą skutecznie przerzucić winę z kierownictwa na pracowników, gdy nie udaje się osiągnąć coraz większej liczby celów.

Pod tym względem ogólna grywalizacja w rzeczywistości idealnie pasuje do naszej obsesji na punkcie wydajności pracy, ponieważ pozwala zarówno na ścisłe monitorowanie wydajności, podobnie jak w przestarzałych koncepcjach „naukowego zarządzania” synonimem „tayloryzmu” (za socjologiem Fredem W. Taylor), tak bardzo, że Hon opisuje miejsce pracy XXI wieku jako coraz bardziej rządzone przez „tayloryzm 2.0” lub „cyfrowy tayloryzm”.

Podchodź do grywalizacji z najwyższą ostrożnością

Fakt, że gamifikacja opiera się na w dużej mierze zdyskredytowanych naukach społecznych, prowadzi do tego, że może ona jedynie pobieżnie złagodzić bardziej uciążliwe części naszej pracy, pod pewnymi względami zaostrzając dynamikę, która zwykle prowadzi do negatywnego doświadczenia w pracy.

Wdrażanie tych technik należy zatem traktować z najwyższą ostrożnością. A jednak, w miarę jak coraz więcej pracy jest przenoszone do przestrzeni wirtualnej, potencjał gamifikacji jako negatywnej siły w miejscu pracy znacznie się zwiększył.

To, co wielu uważa za ostateczne miejsce pracy wirtualnej — metaverse — już wzbudziło alarm w zakresie, w jakim w przeciwnym razie ludzkie zachowania mogą być modyfikowane lub kontrolowane algorytmicznie poprzez manipulację trwałymi, połączonymi i ucieleśnionymi światami wirtualnymi.

Chociaż ten potencjał jest niepokojący, bardziej prawdopodobne jest, że wyrafinowane algorytmy mogą nie być konieczne: niektóre z tych najbardziej agresywnie dążących do przyszłego metawersum odrzucają tę samą podstawową filozofię ludzkiej kontroli, za którą opowiada się zła grywalizacja.

Ogólne obawy dotyczące grywalizacji

Oparty na blockchainie Web3 pogląd na metaverse stał się uosobieniem behawiorystycznej zachęty, w której każde działanie (od gry „graj, aby zarobić” po uczestnictwo w społeczności) może być motywowane jakąś zewnętrzną nagrodą, zwykle w postaci niezamienny token.

Wewnętrzna wartość, jaką uzyskujemy z satysfakcjonujących zachowań, jest nadrzędna przez etos, że każde działanie zgodne z interesami osób kontrolujących doświadczenie może i powinno być motywowane nagrodą z natury finansową.

Powinniśmy być zaniepokojeni zastosowaniami i konsekwencjami generycznych mechanizmów grywalizacji, ponieważ w wielu przypadkach potencjalna przyszłość konsumenckiego Internetu jest budowana jako idealne dopasowanie do najbardziej uciążliwych rodzajów grywalizacji, a bezpośrednie przykłady stają się coraz bardziej powszechne w Web3. Posuwają się one nawet tak daleko, że proponują, aby osoby znajdujące się w niekorzystnej sytuacji ekonomicznej mogły po prostu znaleźć pracę jako szum w tle lub „postacie niezależne” zamieszkujące te światy.

Grywalizacja: zaspokajanie wewnętrznych potrzeb

Rozwiązanie umożliwiające pomyślne wdrożenie grywalizacji w miejscu pracy, zmniejszanie napięć między pracownikami i kierownikami oraz tworzenie potencjalnego metaverse (opartego na Web3 lub innym) nakładają się na siebie: Jako ludzie jesteśmy najlepsi, kiedy możemy zaspokoić nasze głębsze wewnętrzne motywacje (szczęście , satysfakcja), a nie tylko nasze zewnętrzne (pieniądze).

Zaspokojenie wewnętrznych potrzeb zawsze leżało u podstaw najlepszych doświadczeń związanych z rozgrywką (z których wiele nie ma oznak związanych ze złą grywalnością, takich jak tablice wyników, punkty, odznaki itp.), co oznacza, że ​​pozytywna implementacja grywalizacji nie jest niemożliwa.

Zdaniem Hon, szkodliwa grywalizacja rozwija się, gdy odmawia nam „godności posiadania wewnętrznej motywacji”. Powoduje, że konkurujemy ze sobą w sposób, który sprowadza się do samoobserwacji, pozwalając pracy (lub w inny sposób) na lepszą kontrolę zachowań, ponieważ osoby „zagrane” są przekonane, że je kontrolują. I odwrotnie, dobra grywalizacja traktuje nas indywidualnie i pozwala na zaspokojenie głębszych potrzeb.

Rozwiązanie złej gamifikacji jest tak proste, jak ukierunkowanie tych mechanizmów tak, aby bardziej przypominały dobre (satysfakcjonujące) gry, a nie mechanizmy śledzenia, które podobnie jak udane relacje między pracownikami i menedżerami są silnie ukierunkowane na empatię i zrozumienie.

W miarę jak praca wirtualna staje się coraz bardziej powszechna, a największe talenty wymagają elastyczności geograficznej, odnoszące sukcesy organizacje mogą wykorzystać rozróżnienie między dobrą a złą grywalizacją jako pierwszy krok w kierunku bycia atrakcyjnym dla tej puli siły roboczej. Doświadczenia, takie jak metaverse, które wywodzą się z gier, są wyjątkowo przygotowane do wykorzystania supermocy gier w celu zaspokojenia wewnętrznych potrzeb, chociaż ten kierunek nie był jeszcze wystarczająco skupiony wśród tych najbardziej aktywnych w konstruowaniu metaverse lub przyszłości pracy.

Gamifikacja i metaverse stały się priorytetem, ponieważ znaczenie i moc gier wideo rosną.

Nasze rozumienie gier i ich zastosowań musi wykraczać poza potencjalne uzbrojenie i uwzględniać sposób, w jaki ludzie czerpią z nich satysfakcję. Niezależnie od tego, czy mówimy o rozgrywce, pracy czy przyszłości internetu, skupienie się na prawdziwej, wewnętrznej ludzkiej motywacji zawsze przyniesie bardziej pozytywne wrażenia.

Jonathan Stringfield jest wiceprezesem ds. globalnych badań biznesowych i marketingu w Activision Blizzard.