MUMBAI :W wywiadzie dla Mennica, dyrektor generalny Dentsu na region Azji i Pacyfiku Rob Gilby i dyrektor generalny na Indie Harsha Razdan podzielili się swoją wizją rynku indyjskiego. Dzieje się tak po znaczących zmianach, m.in. odejściu w ciągu dwóch lat blisko 20 najwyższej kadry menedżerskiej. Razdan omówił szczegółowo wspieranie zmian kulturowych w organizacji i uproszczenie jej hierarchicznej struktury, podczas gdy Gilby podkreślił potencjał Indii jako globalnej potęgi. Mówili także o zatrzymywaniu talentów, rozwiązaniach dla klientów i stale zmieniającym się krajobrazie medialnym, oferując wgląd w przyszłość Dentsu India, charakteryzującą się nowymi perspektywami i skupieniem na dostarczaniu rozwiązań zorientowanych na klienta. Zredagowane fragmenty.

Jak według Ciebie będzie się rozwijać działalność dentsu w Indiach, skoro Harsha objął stanowisko dyrektora ds. Indii?

Gilby: Jestem zachwycony, że do nas dołączył. Jego przybycie zwiastuje nową perspektywę, dokładnie taką, jakiej wymaga nasz obecny rynek. Biorąc pod uwagę zmieniające się potrzeby naszych klientów i różnorodne możliwości, do których dążą, moment wydawał się odpowiedni na nowe podejście. Transformacja w ich firmach jest widoczna, ponieważ nieustannie poszukują sposobów wykorzystania technologii i danych do wzrostu, poszukując kompleksowych rozwiązań obejmujących kreatywność i media. Nasza odpowiedź obejmuje bardziej zintegrowany zestaw rozwiązań, które zaspokoją te zmieniające się potrzeby. Pozycjonujemy się tak, aby świadczyć usługi, których wymagają nasi klienci, wymagając odrobiny innowacyjnego myślenia. Odkąd Harsha dołączył do nas, odegrał kluczową rolę w stabilizacji naszego zespołu kierowniczego i zjednoczeniu go w imię wizji rozwoju klienta. Chociaż klienci zawsze byli w centrum naszej działalności, skupiliśmy się na tym, jak możemy napędzać rozwój ich firm i eliminować wszelkie wewnętrzne bariery, które utrudniają płynną współpracę z nami. Harsha nadzorował także znaczące przejęcia klientów.

Razdan: Tak, odnieśliśmy kilka dużych zwycięstw. Niedawno zabezpieczyliśmy Carlsberg i dodaliśmy nowe konta, takie jak Berger Paints, Aditya Birla Capital i Xpresso by Daily Hunt, z których wszyscy należą do naszych 100 najlepszych klientów. Ponadto jest jeszcze kilka zwycięstw, których nie jestem obecnie upoważniony do ujawnienia, ale znajdują się one na naszej liście.

W ciągu ostatnich 2 lat straciłeś większość swojego indyjskiego zespołu kierowniczego, w tym tych, którzy przynieśli wiele sławy, jak Cannes Lions. Czy sytuacja w końcu się ustabilizuje, czy też widzisz, że więcej talentów odchodzi?

Gilby: Myślę, że należy wziąć pod uwagę trzy rzeczy. Po pierwsze, Dentsu Aegis rozwijało się poprzez liczne przejęcia. W pewnym momencie musimy się zatrzymać, skonsolidować i ułatwić naszym klientom. Mamy ogromny talent i wiedzę specjalistyczną w grupie agencji, ale musimy ułatwić klientom dostęp do nich. Jest to częste wyzwanie dla grup, które przejęły wiele firm. Upraszczamy naszą strukturę i ofertę dla naszych klientów. Dlatego też miały miejsce niektóre z pierwotnych odejścia. Po drugie, nasza branża ciągle się zmienia, a ludzie przemieszczają się. Czasami ludzie skupiają się na wyjściach, ale nie na przyjazdach. Zatrudniliśmy kilku świetnych pracowników, a jednym z najlepszych znaków jest to, że ludzie do nas wracają. Nazywamy je bumerangami. Na przykład Narayan Devanathan ponownie dołączył do nas w Indiach. Na poziomie regionalnym mieliśmy także Claya Schouesta, który dołączył do nas jako dyrektor ds. strategii dla naszych klientów w Singapurze. Miał bogatą historię związaną z dentsu, przez krótki czas pracował gdzie indziej, a następnie wrócił. Takie zyski dodają otuchy, ponieważ pokazują, że poszczególne osoby wierzą w naszą podróż i naszą zdolność pomagania klientom w procesach transformacji. Jesteśmy podekscytowani naszym obecnym zespołem i rozwojem, jakiego doświadczamy. Pozytywną tendencję w tym zakresie obserwujemy także na innych rynkach. To była podróż – od konsolidacji do przegrupowania – a teraz chodzi o zmianę kierunku podróży.

Jakie zmiany wprowadzasz jako dyrektor generalny w Indiach?

Razdan: Zmiany są dwojakie. Po stronie klienta musimy umieć się z nim spotykać i jeszcze lepiej go słuchać. Moim podstawowym podejściem było spotykanie się z klientami i zrozumienie ich punktu widzenia. Kiedy spotykam się z dyrektorami generalnymi, wielu z nich mówi: „W końcu nas słuchacie. Nie próbujesz jedynie sprzedawać mediów ani przeprowadzać eksperymentów. Słuchacie tego, co mówimy i próbujecie dostarczać rozwiązania na szerszą skalę.

W firmie staram się odkładać na siebie różne warstwy i prosić wszystkich, aby przyszli i odbyli ze mną otwartą rozmowę bezpośrednio. Szczerze mówiąc, pierwsze kilka miesięcy było takie, jak się spodziewałem. Niezależnie od tego, czy był to Rob, czy zespół z Japonii, byli więcej niż gościnni. Aby dokonać właściwych rzeczy, potrzebne jest uczciwe przywództwo w kraju. W ramach tych inicjatyw powołaliśmy tak zwaną Radę Następnego Pokolenia, w ramach której 30 najlepszych liderów współpracuje obecnie z moim kierownictwem bezpośrednio nad konkretnymi projektami i angażuje ich w różne sprawy. Posiadamy laboratorium startupowe o nazwie dentsu Lab, w którym znajduje się grupa ludzi, którzy pomagają nam tworzyć nowe rozwiązania.

W pewnym momencie Twój poprzednik twierdził, że Dentsu jest drugą co do wielkości siecią agencyjną w Indiach. Gdzie to teraz widzisz?

Gilby: Nie postrzegamy się już tylko jako mediów czy twórców. Rozbicie potrzeb klientów jest połączeniem wymagań kreatywnych, marketingowych i doradczych, biorąc pod uwagę, że klienci przechodzą transformację. Zastanawiają się, jak wykorzystywać dane do podejmowania lepszych decyzji w świecie marketingu i jak wykorzystywać technologię, aby skuteczniej docierać do klientów. Dyrektorzy marketingu stoją przed poważnymi wyzwaniami na swoich stanowiskach i ściślej współpracują z dyrektorem generalnym, dyrektorami ds. strategii i dyrektorami finansowymi. Aby robić to skutecznie, musimy zrozumieć możliwości, jakie wykorzystują, lub problemy, jakie napotykają. Dzięki temu możemy określić, jakich rozwiązań potrzebują i płynnie wykorzystać możliwości całej naszej organizacji. Nie powinno być żadnych barier typu: „To jest moja agencja; to moja marka.

Dostarczamy dowolne rozwiązanie, jakiego potrzebuje klient. Doświadczenie Harshy wpisuje się w to podejście, gdyż kierował działem rozwiązań klienckich w KPMG i posiadał szerokie doświadczenie w budowaniu możliwości oraz głębokie zrozumienie, w jaki sposób technologia jest stosowana w przedsiębiorstwach konsumenckich. Biorąc pod uwagę transformację cyfrową Indii, naszym celem jest zastosowanie technologii i danych konsumenckich, aby zapewnić konsumentom wyjątkowe doświadczenia. Odzwierciedla to przyszłość branży marketingowej, w której się znajdujemy. Nie jesteśmy tylko agencją medialną; pomagamy klientom tworzyć wartość dla konsumentów. Kiedy oceniłem sytuację, doszedłem do wniosku, że Harsha jest właściwą osobą o właściwym profilu i jestem bardzo zadowolony z wyników.

Dentsu niedawno przejęło firmę Tag Worldwide. Gdzie to pasuje do Twojego portfolio dotyczącego Indii?

Gilby: Jesteśmy bardzo dumni z przejęcia firmy Tag, to coś więcej niż tylko firma produkcyjna. Wykorzystują technologię do tworzenia kreatywnych zasobów na dużą skalę na wielu platformach. Tag nie tylko tworzy zasoby treści dla platform społecznościowych i platform internetowych, ale także projektuje punkty sprzedaży detalicznej i przystanki końcowe oraz wszelkiego rodzaju możliwości sprzedaży detalicznej. Ich klientami są zarówno marki, jak i grupy detaliczne. Dla Dentsu oznacza to, że zapewniamy naszym klientom możliwości związane z naszym działem kreatywnym, działem zasobów medialnych i działem CXM, który dostarcza rozwiązania handlowe. Umożliwia nam to tworzenie szerokiej oferty na dużą skalę dla naszych klientów.

Chciałbym również zauważyć, że Indie poczyniły ogromne postępy już dziesięć lat temu. Obejmuje naukę danych, analitykę marketingową, kreatywne aktywa produkcyjne, przedsiębiorczość i finanse. Możliwości tutaj szybko się rozwinęły. Ludzie zbudowali ekosystemy, które mogą to zapewnić konsekwentnie na poziomie globalnym. Tag dotyczy świata kreatywnej produkcji treści i naszych usług Dentsu Global Services (DGS), które pierwotnie nabyliśmy, aby wspierać nasz globalny biznes CXM, taki jak Merkel. Merkel jest dla nas naprawdę ważnym biznesem w USA i Europie, a jej działalność rozwija się w Azji. Jednak firma DGS przestała być czynnikiem umożliwiającym rozwój świata i stała się twórcą przyszłości. Wykorzystują uczenie maszynowe i aplikacje AI, aby dostarczać rozwiązania klientom na całym świecie. Ta podróż utwierdziła mnie w przekonaniu, że Indie to nie tylko najbardziej ekscytujący rynek na świecie, ale także maszynownia dla globalnych rozwiązań. Łącząc to wszystko, podobnie jak wielu naszych konkurentów, zajmujemy dobrą pozycję wśród spółek holdingowych. Rozwiązania oferowane przez Tag i DGS są obecnie na wysokim poziomie.

Czy nadal masz apetyt na fuzje lub przejęcia na rynku indyjskim?

Gilby: Punkt ciężkości przesunął się z szybkiego skalowania poprzez przejęcia na rozwój organiczny, kładąc nacisk na zatrudnianie i szkolenia w organizacji. Chociaż priorytetem pozostaje rozwój organiczny, nadal można dokonywać strategicznych przejęć w celu wzmocnienia określonych zdolności lub przyspieszenia postępu. Naszym obecnym celem jest skuteczne udostępnienie naszym klientom naszych rozszerzonych możliwości. Jeśli możemy osiągnąć wzrost organiczny poprzez zatrudnianie i szkolenia, jest to zdecydowanie najbardziej spójny sposób rozwoju w organizacji.

Istnieją jednak pewne możliwości, które czasami musimy rozwijać szybciej. W takich przypadkach możemy ukierunkować konkretne przejęcia na zakup i integrację. Jednak naszym głównym celem jest obecnie zdobycie tych możliwości i dostarczenie ich naszym klientom.

Czy zgadzasz się, że jednym z głównych wyzwań stojących przed branżą jest utrzymanie talentów?

Gilby: Oczywiście, ale jest to problem, z którym borykają się prawie wszystkie branże. Jednak posiadanie jasnego celu i pozytywnego wpływu na społeczeństwo jest kluczowe dla młodych talentów; chcą być częścią kształtowania lepszego świata i są na tym bardzo skupieni. Jest to także podstawowa wartość Dentsu. Drugi aspekt to rozwój i rozwój kariery. Nie możesz już zmusić ludzi, aby zostali; musisz sprawić, żeby było na tyle interesująco, żeby zdecydowali się nie wychodzić. I tu właśnie pojawia się przełamanie barier i zapewnienie możliwości próbowania nowych rzeczy. Indie to kontynent, a nie tylko kraj. Możesz pracować w Bombaju, potem w Chennai i przemieszczać się. Potencjał do nauki i ciągłego rozwoju jest ogromny. Bardziej atrakcyjne staje się uczenie się i rozwój w organizacji niż jej opuszczanie. Tylko w ten sposób można sprawić, że będzie on tak atrakcyjny, że nie będą chcieli wyjeżdżać.

Skoro mowa o zmieniającym się krajobrazie medialnym, czy przewidujesz, że tradycyjna telewizja w najbliższym czasie upadnie?

Razdan: Nie sądzę, że w ciągu najbliższych 20, 30 lat którekolwiek z mediów nagle zniknie. Pamiętam lata 90., kiedy w Indiach istniały tylko małe księgarnie dla mamusi. Potem pojawiły się duże sieci handlowe, a doniesienia prasowe przewidywały upadek małych księgarni. Podobnie w przypadku handlu elektronicznego przewidywano zniknięcie dużych sklepów. Ale wciąż rośnie. Myślę więc, że nauka z tego wynika, że ​​z czasem wszystko osiąga naturalną równowagę. Nie twierdzę, że telewizja będzie taka duża czy mała, ale niektóre firmy przesadziły z wydajnością i wrócą. Wszystkie te media pozostaną. To będzie wojna o uwagę. Musimy nauczyć się łapać jego maksimum.

Myślę, że jako agencja musimy umieć współpracować z klientami, aby rozwiązać ich problemy. A jeśli potrafimy rozwiązać problemy klienta, jesteśmy prawdziwymi partnerami.