Na rynku nieruchomości restauracyjnych, delikatnie mówiąc, ostatnio panuje pewien bałagan. Popyt jest wysoki. Zapasy – szczególnie w przypadku lokalizacji typu drive-thru ze stawkami stołowymi – są niskie. Koszty są astronomiczne. Budowa, dostawy, pozwolenia idą boleśnie powoli. Jak opisał dyrektor generalny Portillo, Michael Osanloo podczas ostatniej rozmowy telefonicznej swojej firmy dotyczącej wyników finansowych: „To coś w rodzaju wojskowego akronimu SNAFU – sytuacja normalna, wszystko popsute. W dalszym ciągu borykamy się z opóźnieniami w sprawach załatwianych na ostatnią chwilę. Myślę, że pogodziliśmy się z tym, że jest to nowa normalność”.

Mimo to koncepcje, które przetrwały lub rozkwitły podczas pandemii, nie mogą się doczekać, aby się rozwijać, a większość ma do tego suchy proszek. W związku z tym zaczynamy dostrzegać pewne przebłyski tego, jak dostosowują swoje strategie, aby poruszać się po „nowej normalności” – od większego skupienia się na konwersjach, przez mniejsze kompilacje, przez tworzenie programów inżynierii wartości, po dobrą, staromodną cierpliwość . Chipotle zaczął nawet dzwonić do miast, aby „upewniły się, że Chipotle znajdzie się na szczycie ich listy zadań”.

Powiązany: Popyt na nieruchomości restauracyjne sięga zenitu

Dla Portillo dostosowania oznaczają budowanie „poduszek” na osi czasu wokół rzeczy, których nie da się kontrolować, „aby nie rozczarowywać się budżetem, harmonogramami itp.”. – powiedział Osanloo. Cava dodaje także to, co dyrektorzy nazywają „buforami” osi czasu, co ich zdaniem pomoże w stworzeniu solidnego rurociągu i umożliwi otwarciu w tym roku większej liczby restauracji, niż pierwotnie planowała firma.

„Nasz zespół ds. nieruchomości buduje zwiększone bufory w rurociągu, aby zapewnić nam izolację od potencjalnych opóźnień w dostępności sprzętu, uzyskiwaniu pozwoleń i inspekcjach” – powiedział niedawno analitykom dyrektor generalny Bret Schulman.

Cheesecake Factory przyjmuje to samo podejście, zwiększając swoją „ścieżkę”, aby mieć w przygotowaniu więcej lokalizacji, aby zapewnić osiągnięcie celów w przyszłym roku. Firma strategicznie przesunęła także niektóre otwarcia na pierwszy kwartał, aby przeczekać niektóre opóźnienia. Chipotle koncentruje się również na budowie solidnego rurociągu. W ten sposób, jak niedawno wyjaśnił dyrektor finansowy Jack Hartung, harmonogram prac staje się coraz większy w miarę wydłużania się harmonogramu.

„Poprosiliśmy także nasze zespoły, aby przyjrzały się przyczynom niektórych opóźnień. Co możemy zrobić z punktu widzenia miksu? Czy możemy zastosować prostsze umowy, które skróciłyby harmonogram? Czy możemy współpracować z programistami?” powiedział.

Aby poruszać się w tym środowisku, Darden zaczął nieco bardziej selektywnie wybierać swoje witryny, powiedział niedawno analitykom dyrektor generalny Rick Cardenas.

„Odrzuciliśmy kilka (projektów), ponieważ koszty są nieco wyższe, niż oczekiwaliśmy. Dzięki temu, co zrobiliśmy w przeszłości, mogliśmy wrócić do tych samych projektów po bardziej rozsądnych kosztach” – powiedział. „Jesteśmy gotowi trochę poczekać, aż koszty będą bardziej widoczne”.

Ponieważ opóźnienia nadal stanowią główną przeszkodę, niektóre marki zwracają większą uwagę na konwersje. Fat Brands planuje selektywną konwersję istniejących lokalizacji Smokey Bones, na przykład w celu zwiększenia rozwoju systemu Twin Peaks, a IHOP i Applebee’s Dine Brands również skupiają się na konwersjach. Prezes IHOP, Jay Johns, powiedział niedawno analitykom, że konwersje są zazwyczaj o 30–40% tańsze niż nowe konstrukcje, a wydawanie pozwoleń również zwykle przebiega nieco szybciej. Prezes Applebee, Tony Moralejo, powiedział, że trzy z czterech ostatnich otwarć sieci stanowiły konwersje i wygenerowały wyższe pojazdy AUV niż średnia systemowa.

„Nasi franczyzobiorcy dostrzegają korzyści płynące z konwersji, w tym krótsze terminy budowy w przypadku otwarć” – powiedział.

Applebee’s koncentruje się także na nowym, mniejszym prototypie – powstałym w obliczu pandemii – który Moralejo nazwał „bardziej ekonomicznym” dla systemu.

„Wspólnie te strategie powinny napędzać wzrost netto nowych jednostek” – stwierdził. „To wciąż jest cel”.

Tymczasem podejście Chuy do wymagającego otoczenia polega na zakupie niektórych nieruchomości w celu kontrolowania zarówno gruntów, jak i zabudowy. Dyrektor finansowy Jon Howie powiedział analitykom, że koszty rozbudowy są o około 40% wyższe niż przed pandemią.

„Aby temu zaradzić, biorąc pod uwagę, że nasza sytuacja gotówkowa daje nam pewną elastyczność, kupujemy wiele naszych nieruchomości” – powiedział. „W przyszłości, gdy stopy kapitalizacji ponownie spadną, skorzystamy z leasingu zwrotnego polegającego na sprzedaży, aby odzyskać część tych kosztów i zwiększyć ogólny zwrot z inwestycji, co przełoży się na zwroty z gotówki”. O połowa tego, co Chuy’s otworzy w 2024 r., obejmuje takie zakupy.

Dyrektorzy firm Dutch Bros., Potbelly i Jack in the Box również niedawno poruszyli temat zmian w swojej strategii dotyczącej nieruchomości, aby pokonać przeszkody. Holenderscy bracia. Christine Barone stwierdziła, że ​​nowe podejście jej firmy opiera się na trzech kluczowych elementach – poszerzaniu początkowego zasięgu w miarę wchodzenia na nowe rynki, aby zapewnić większe możliwości budowania marki; powrót do leasingu typu build-to-suit, który, jej zdaniem, wymaga mniejszego początkowego zaangażowania gotówkowego; oraz opracowywanie nowych prototypów w celu skutecznego penetrowania nowych rynków. Nowy prototyp z mniejszą jadalnią, nazwany Crave, również ma kluczowe znaczenie dla strategii Jack in the Box. Aby wesprzeć rozwój tych nowych jednostek, firma Jack in the Box opiera się na tak zwanym programie „inżynierii wartości”, mającym na celu redukcję kosztów. – powiedział niedawno dyrektor generalny Darin Harris docelowy zwrot inwestycji wynosi mniej niż 5 lat, niezależnie od obecnych wyższych kosztów budowy.

W przypadku Potbelly dyrektor generalny Bob Wright powiedział niedawno analitykom, że firma stara się „przezwyciężyć opóźnienia w realizacji” i wyznaczył w tym celu dwóch liderów – jednego odpowiedzialnego za realizację inwestycji (budowa, wybór lokalizacji itp.), a drugiego odpowiedzialnego za realizację projektu. nadzoruje rozwój franchisingu i relacje w szczególności. To przybliża zespół do pracy” – powiedział.

„Jednym z powodów problemów z uzyskaniem pozwolenia jest to, że przed rozpoczęciem nie wykonałeś ciężkiej pracy polegającej na ocenie witryny we właściwy sposób. Mamy taki wymóg, aby to zrobić przed podpisaniem umowy najmu, więc nie zdziwi nas, gdy dowiemy się, że nie masz odpowiedniego źródła zasilania lub że nie mogłem umieścić łapacza tłuszczu tam, gdzie myślałem, że mogę. Nie tylko o tym wiemy, aby uniknąć opóźnień, ale wiemy to również po to, aby franczyzobiorca mógł wynegocjować z wynajmującym lepszą umowę najmu ze względu na te bariery” – powiedział Wright.

Potbelly korzysta również z usług firm inżynieryjnych i architektów, którzy dostarczają franczyzobiorcom rysunki ułatwiające proces wydawania pozwoleń.

„Pokonaliśmy te potencjalne bariery, wyprzedzając je w działaniu” – powiedział Wright.

Co dalej?

Pomijając nowe strategie, pozostaje pytanie: „czy sytuacja nieco się rozjaśni w 2024 r.?” Takie jest oczekiwanie. Emily Durham, starsza wiceprezes ds. doradztwa ds. żywności i napojów w JLL, stwierdziła, że ​​ulepszenia łańcucha dostaw powinny złagodzić niektóre wyzwania rozwojowe, przed którymi stała branża przez ostatnie kilka lat. Dodaje, że opóźnienia w łańcuchu dostaw stanowią poważny problem przy zawieraniu umów na warunkach pozwalających najemcy uniknąć płacenia „ciemnego czynszu”.

„Po stronie najemcy my zobowiążemy się do zrobienia tego, co do nas należy – przygotowania planów do złożenia o pozwolenia w ciągu określonej liczby dni. Wiem, że gminy starają się przejść na technologię cyfrową w procesie wydawania pozwoleń w nadziei na skrócenie czasu uzyskiwania pozwoleń, ale to się okaże” – powiedział Durham.

Jeśli takie wąskie gardło zostanie usunięte, obraz rozwoju może wyglądać zupełnie inaczej w przyszłym roku.

„Mamy nadzieję, że sytuacja w gminach poprawi się nieco i będziemy mogli zaobserwować, że liczba pozwoleń zacznie rosnąć w nieco szybszym tempie” – powiedział niedawno David Gordon, prezes Cheesecake Factory. „Ponieważ w tym momencie to naprawdę jedyna rzecz, która nas spowalnia”.

Skontaktuj się z Alicją Kelso pod adresem [email protected]