Oczekuje się, że marketerzy B2B będą generować sprzedaż i przychody klientów. Zespoły marketingowe codziennie pracują nad odkrywaniem nowych sposobów identyfikowania, angażowania, edukowania, pozyskiwania i poszerzania grona klientów.

Niezależnie od tego, czy stosujesz strategię „od potencjalnego przychodu”, marketing oparty na koncie (ABM), strategię rozwoju produktu, partnera, społeczności, czy też ich kombinację, praktycznym, choć pomijanym krokiem jest większe zaangażowanie talentów i zasobów firmy.

Dzisiaj przychody i pozyskiwanie klientów muszą być sportem zespołowym. Wymaga wkładu i wiedzy fachowej z całej firmy. Poza marketingiem, sprzedażą i sukcesami klientów, Twoje zespoły produktowe, finansowe, operacyjne i wykonawcze są nieocenionymi partnerami.

W tym artykule omówiono często omawiane strategie przychodów oraz to, co liderzy marketingu mogą zrobić, aby współpracować ze współpracownikami w celu wydajniejszego i skuteczniejszego generowania przychodów dla klientów.

Nie wszystkie strategie i taktyki dotyczące przychodów działają

Proces kupna i sprzedaży B2B nie jest taki jak kiedyś. Samoobsługowe preferencje kupujących, większe komitety zakupowe, dłuższe cykle z większą złożonością i kontrolą — wszystko to ogranicza dostęp sprzedawców B2B do kupujących. Ta rzeczywistość ogranicza produktywność sprzedawców i miażdży ich na duchu.

Dodajmy do tego niestabilne, niepewne otoczenie makroekonomiczne, a w firmach zapanuje panika. Ta chaotyczna mieszanka generuje natychmiastowe reakcje, które pomimo dobrych intencji są rozproszeniem, a nie rozwiązaniem.

Po pierwsze, często błędnie diagnozujemy to wyzwanie jako problem „dopasowania sprzedaży i marketingu”. Marketing generuje popyt, a kontynuacja sprzedaży na podstawie potencjalnych klientów to typowa recepta na dostosowanie. Wszyscy wiemy, jak to zadziałało — działa nie skala.

Po drugie, zwracamy się ku najnowszej i najlepszej technologii jako świętemu Graalowi umożliwiającemu przepływ przychodów przez marketing. Kilka przychodzi mi na myśl — automatyzacja marketingu, intencja, ABM, a obecnie rozwój oparty na produkcie i sprzedaż kierowana przez społeczność.

Mogą to być niezwykle skuteczne strategie, ale nie rozwiążą w pełni problemu. Ponadto nie zawsze są one zgodne ze sposobem kupowania, sprzedawania i wdrażania rozwiązań przez dzisiejsze firmy.

Po trzecie, zbyt duże obciążenia i nadzieje polegają wyłącznie na zespołach zajmujących się popytem i marketingiem cyfrowym, które napędzają podróż i cykl życia klienta. Jeśli po prostu wygenerujemy wystarczającą liczbę właściwych potencjalnych klientów na odpowiednich kontach, możemy sprawić, by to zadziałało, prawda?

Jednak ta presja szybko prowadzi do złych nawyków, które wszyscy znamy, takich jak:

• Umieszczenie jak największej liczby leadów w procesie, aby nakarmić głodnych sprzedawców i BDR-ów.
• Kupowanie potencjalnych klientów, aby osiągnąć sztuczny szczyt ścieżki i limity sprzedaży.
• Kupowanie mediów, aby przyciągnąć ruch do witryny, mając nadzieję, że natychmiast przekonwertują.
• Korzystanie z „list życzeń” konta docelowego sprzedaży bez względu na kupującego lub dopasowanie konta, skłonność lub gotowość.

Trzymaj się razem ze współpracownikami, aby lepiej dostarczać klientom i zwiększać przychody

Nasi potencjalni klienci i klienci pracujący w organizacjach B2B walczą o utrzymanie się na dzisiejszym rynku. Tempo zmian jest nieubłagane. Liczba opcji jest oszałamiająca. A sama liczba codziennych decyzji, które należy podejmować pod presją, jest przytłaczająca.

Zrozumienie tej rzeczywistości w przypadku zakupów rozważanych jako B2B jest naszym drogowskazem w zmianie sposobu, w jaki jako firma podchodzimy do generowania przychodów. Zdobywanie klientów i zwiększanie przychodów to zawsze aktywny sport zespołowy. Wymaga aktywnego udziału wielu funkcji w organizacji w całej firmie.

Kop głębiej: Dane dotyczące stanu intencji w 2023 r. i później

Jako liderzy marketingu, jeśli nie współpracujemy z innymi liderami funkcjonalnymi w celu zdefiniowania i uruchomienia tych wysiłków, tracimy istotny składnik generowania przychodów. CMO mogą przewodzić, zaczynając od budowania zaufanych relacji z liderami funkcjonalnymi. Liderzy mogą wspólnie definiować role i zakres odpowiedzialności, pracując nad każdym rodzajem konta — strategicznym, komercyjnym, rozwojowym lub dowolnym segmentem klientów i rynków w ramach organizacji.

Oto, w jaki sposób firma programistyczna o wartości 1,4 miliarda dolarów identyfikuje i integruje funkcje współpracujące ze sprzedażą i marketingiem w celu identyfikowania, angażowania, rozwijania, zdobywania i poszerzania relacji z klientami oraz przychodów.

Kierownictwo jako sponsorzy i orędownicy najlepszych perspektyw i klientów o największych możliwościach wzrostu

Kierownictwo ma zrozumienie biznesowe, przejrzystość i kontrolę budżetów, ludzi i strategii.

Pozwala im to szybko aktywować zasoby tam, gdzie jest to potrzebne, aby zwiększyć wskaźniki wygranych i możliwości ekspansji dzięki zaangażowaniu potencjalnych klientów i klientów.

Zespoły produktowe przydzielone i dostosowane do klientów docelowych w celu współpracy i współtworzenia wartości oraz wzbudzania zaufania

Specjaliści ds. produktów współpracują teraz z określonymi potencjalnymi klientami i klientami, aby wspólnie opracowywać i dostosowywać rozwiązania.

Te rzeczywiste badania i rozwój (R&D) to dobra strategia zwiększania wielkości transakcji i przychodów. Dodatkową korzyścią jest to, że prace badawczo-rozwojowe prowadzą do tworzenia nowych, lepszych produktów dostępnych dla klientów.

Zespoły ds. operacyjnych i danych zapewniają analizę konta i proaktywnie udostępniają dane potencjalnym i klientom

Dzięki nowemu mandatowi dla zespołów operacyjnych i danych, przedsiębiorstwo w końcu korzysta ze skarbnicy danych znajdujących się w systemach wewnętrznych i zewnętrznych, aby słuchać, rozumieć i dostarczać bardziej terminowe zaangażowanie i informacje zespołom pierwszej linii.

Ponadto zespoły operacyjne i danych mogą udostępniać dane produktowe i rynkowe, które klienci mogą wykorzystać do poprawy wydajności operacyjnej. Firma przetwarza i sprzedaje te cenne dane, tworząc dodatkowe źródło przychodów.

Grupy finansowe ustalają priorytety w zakresie zasobów, konstruują umowy i dostarczają klientom wskaźniki zwrotu z inwestycji

Finanse uznano za zespół niechętny ryzyku i cieszący się reputacją „zapobiegania transakcjom”. Ale teraz finanse są oferowane jako zasób na wcześniejszym etapie sprzedaży i podróży klienta u kluczowych klientów.

Liderzy finansowi stworzyli „zespół roju” świadczący usługę współpracy z potencjalnymi i klientami w celu wspólnego opracowywania modeli ROI z inwestycji w oprogramowanie.

Ponowne przemyślenie roli marketingu w generowaniu przychodów i relacji

Jako liderzy marketingu nie zawsze możemy kontrolować wszystko, co dzieje się w innych działach. Możemy jednak zdefiniować zbiorowe i indywidualne role marketingowe oraz rolę, jaką każda z nich odgrywa w przyczynianiu się do przychodów oraz tworzenia i poszerzania grona klientów.

Firma zajmująca się oprogramowaniem dla przedsiębiorstw, na którą zwrócił uwagę powyżej, zorientowała się, że nie należy nakładać całego ciężaru na popyt i marketerów cyfrowych, aby byli jedynym źródłem dużych ilości potencjalnych klientów do napędzania popytu w procesie generowania przychodów.

Na przykład marketing produktów był wcześniej mierzony na podstawie wskaźników, takich jak roczna liczba wprowadzanych na rynek produktów oraz pomyślne ukończenie szkoleń i wdrożeń w zakresie sprzedaży. Marketing produktów koncentruje się obecnie na dochodach generowanych z doświadczeń związanych z produktami, przyjmowaniu i rozszerzaniu nowych możliwości i rozwiązań oraz jest nagradzany.

Marketing korporacyjny jest teraz dostosowany do wskaźników przychodów, na których koncentruje się i jest nagradzany nie tylko za zwiększanie świadomości marki lub zwiększanie liczby postów w mediach społecznościowych lub ruchu internetowego generowanego z mediów społecznościowych.

Marketing korporacyjny jest raczej ukierunkowany i premiowany na osiąganie docelowych przychodów z konta. Takie podejście zachęca do kreatywności korporacyjnych specjalistów ds. marketingu, którzy proaktywnie poszukują perspektyw i klientów, aby wprowadzić je do komunikacji i programów firmy.

Generowanie przychodów to sport zespołowy

Jak widać w przypadku firmy zajmującej się oprogramowaniem dla przedsiębiorstw, o której mowa w tym artykule, wymaga to kreatywności i dostosowania się do najlepszych perspektyw i procesu zakupowego klientów, a nie tylko do wewnętrznej sprzedaży i marketingu.

Integrując i angażując kluczowe role firmy w proces generowania przychodów, firmy mogą poczynić znaczące postępy.

Żeby było jasne, nie zmniejsza to popytu ani roli zespołu ds. marketingu cyfrowego ani odpowiedzialności za bezpośredni wpływ na przychody. To po prostu zwiększa szanse, że firma i marketing przyniosą lepsze wyniki.