Strategia Tesli na pojazdy elektryczne staje się podręcznikowym przykładem przejścia z jednego punktu kontroli strategicznej do drugiego, aby w dłuższej perspektywie wykorzystać kontrolę strategiczną, oraz tego, jak wykorzystać inne aspekty szerszej strategii do wspierania dynamicznej przewagi konkurencyjnej.

Strategiczny punkt kontroli to część branżowego łańcucha wartości, której podaż jest ograniczona lub której brakuje, tak że każda firma posiadająca unikalny dostęp lub wyjątkowe kompetencje w tym obszarze łańcucha wartości może uzyskać ponadnormalne marże w całym łańcuchu wartości (i potencjalnie na inne sąsiednie rynki).

Istnieje wiele przykładów, szczegółowo omówionych w „Kiju i marchewce”, ale najlepszym sposobem zrozumienia kontroli strategicznej jest przykład. Szczególnie wyróżniają się dwa przykłady:

1. Miękkie mydło®. W 1980 roku firma Minnetonka Corporation zaczęła oferować „kremowe mydło z kranu” za pośrednictwem dystrybutorów butikowych. Firma zdecydowała się kontynuować produkcję podobnego produktu do masowej dystrybucji, zmieniając nazwę na Softsoap® w dotychczasowej formie. Problemem małego producenta dóbr konsumpcyjnych jest to, że handel detaliczny jest bardzo konkurencyjny. Jedyne, na co mogli liczyć, to udany produkt, który szybko zachęci gigantów takich jak P&G, J&J i Unilever do wejścia i wypchnięcia ich z półek. Minnetonka wierzyła, że ​​gdyby miała roczną przewagę nad potencjalnymi konkurentami, mogłaby zbudować wystarczającą obecność marki i przydział miejsca na półkach, aby dobrze sobie radzić nawet po wejściu „dużych graczy”. W jaki więc sposób mały regionalny gracz może powstrzymać „dużych graczy”, czyli jak może zapobiec wejściu na rynek? W tym przypadku Minnetonka zdecydowała się wykupić światową dostawę pomp. W ten sposób każdy, kto chciałby wejść na rynek mydła w płynie, musiałby zbudować własne fabryki produkujące pompy. W tym przypadku produkcja pomp była klasycznym strategicznym punktem kontroli – częścią łańcucha dostaw, która, jeśli była kontrolowana, umożliwiła firmie Softsoap® uzyskanie zróżnicowanej przewagi konkurencyjnej. Należy pamiętać, że ta przewaga ostatecznie uległaby rozproszeniu – kluczem do kontroli strategicznej jest nie postrzeganie jej jako punktu końcowego; raczej dobre firmy wykorzystują środki pieniężne i marżę wygenerowane w wyniku kontroli strategicznej, aby przejść do kolejnej okazji rynkowej. W tym przypadku właściciele odeszli i sprzedali markę firmie Colgate-Palmolive.
2. Alfabet. Kilka lat temu po prezentacji na szczycie dyrektorów generalnych Yale Latin American dyrektor generalny jednej z największych firm ubezpieczeniowych w Ameryce Łacińskiej podszedł do mnie i powiedział: „Nienawidzę Google”. Kontynuował: „Wyłudzają ode mnie pieniądze”. Dziwne oskarżenie dużej amerykańskiej firmy, pomyślałem, więc poprosiłem go, aby powiedział więcej. Twierdził, że chcą mu sprzedać dane dotyczące nawyków jazdy kierowców w Limie w Peru, a jeśli nie „zapłaci” (stąd jego roszczenie o „wymuszenie”), zagrozili, że sprzedają dane jego głównym rywalom, stawiając go na istotną wadę rynkową. Ponieważ ponad 90% telefonów w jego ojczystym kraju (według niego) korzysta z telefonów z Androidem i/lub Map Google, tylko oni mogli dostarczyć dane na poziomie indywidualnym, które mogą być ważne dla dokładnego określenia ryzyka/ceny poszczególnych kierowców. Przychodzące dane z telefonów na jego rodzimym rynku były klasycznym strategicznym punktem kontroli.

Strategiczna kontrola Tesli nad sprzedażą pojazdów elektrycznych: sieć ładowania.

Źródło kontroli strategicznej często nie znajduje się na głównym rynku, ale raczej gdzie indziej w łańcuchu wartości. Na przykład firma Softsoap® nie zajmowała się produkcją pomp, lecz mydłem, ale źródłem strategicznej kontroli były pompy. Alphabet nie prowadzi działalności ubezpieczeniowej, ale wykorzystuje strategiczną kontrolę informacji w celu uzyskania przychodów w wielu branżach.

Podobnie, choć Tesla wyraźnie prowadzi działalność energetyczną, jej źródłem strategicznej kontroli na rynku pojazdów elektrycznych w Stanach Zjednoczonych jest obecnie jej sieć ładowania. W szczególności sieć ładowania Tesli zapewnia pojazd (gra słów zamierzona) zapewniająca trwałą przewagę konkurencyjną w produkcji i sprzedaży pojazdów elektrycznych – ponieważ sieci ładowania Tesli są zastrzeżone i przeznaczone wyłącznie dla pojazdów Tesli, stanowi ona niemal zaporową barierę dla innych marek pojazdów elektrycznych. Aby skutecznie konkurować, dopóki sieć ładowania Tesli pozostanie zastrzeżona, inne marki pojazdów elektrycznych będą musiały stworzyć oddzielną sieć ładowania, a niestety potrzeba jeszcze w najlepszym razie lat.

Rzeczywiście, jeśli nie masz w domu dodatkowego pojazdu ICE lub nie ładujesz go w domu i nie jeździsz tylko na krótkich dystansach, pojazd elektryczny inny niż Tesla jest obecnie w Stanach Zjednoczonych niepraktyczny. To znaczy, obecnie na rynku dostępnych jest wiele atrakcyjnych pojazdów elektrycznych, ale żaden z nich nie byłby nawet brany pod uwagę ze względu na mozaikową sieć zawodnych i geograficznie sporadycznych ładowarek pojazdów elektrycznych innych niż Tesla. To klasyczny strategiczny punkt kontroli, który daje Tesli ogromną przewagę w sprzedaży pojazdów elektrycznych. Jako dowodów nie musimy szukać dalej niż jej obecna pozycja dominująca i udział w rynku pojazdów elektrycznych.

Dezintermediacja i zakłócanie.

W przypadku każdego punktu kontroli strategicznej, ci z zewnątrz, którzy próbują znaleźć sposoby na pozbycie się pośrednictwa ze strategicznego punktu kontroli. Nie myśl dalej niż Warby Parker lub Dollar Shave Club jako przykłady. Na krajowym rynku pojazdów elektrycznych można argumentować, że przewaga Tesli może z łatwością utrzymać się przez kolejne 5–10 lat, o ile sieci ładowania Tesli pozostaną zastrzeżone i będą dostępne wyłącznie dla pojazdów Tesli.

Jednakże, jak często piszę, kontrola strategiczna nie jest punktem końcowym; powinien być raczej pojazdem i mostem dla następnego strategicznego punktu kontroli. Każde trwałe zastosowanie kontroli strategicznej zabiera ponadnormalne marże i środki pieniężne z jednego punktu kontroli strategicznej i wykorzystuje je do przesunięcia ich do innego punktu kontroli strategicznej. W książce „Kij i marchewka” opowiadam o tym, jak często, jeśli zostanie to właściwie wykonane, można przekształcić je w zrównoważony ekosystem, który może prowadzić do przewagi konkurencyjnej utrzymującej się przez dziesięciolecia.

Kluczem do kontroli strategicznej nie jest pierwotne źródło, ale raczej budowanie na nim w celu przejścia do następnego. Przykłady obejmują wykorzystanie przez firmę Procter & Gamble kontroli zapasów w Walmarcie wiele lat temu w celu wykorzystania jej w przypadku innych sprzedawców detalicznych; wykorzystanie przez Apple sklepu App Store do wykorzystania go w szerszym ekosystemie; Wykorzystanie przez Alphabet map Google i systemu operacyjnego Android w celu wykorzystania ich do generowania przychodów i marży w wielu innych branżach. Istnieje niezliczona ilość przykładów.

W tym właśnie tkwi piękno tego, co wydaje się rozwijać dzięki strategii pojazdów elektrycznych Tesli. Tesla zawarła niedawno wiele transakcji, aby w klasyczny sposób umocnić swoją krytyczną pozycję na rynku ładowania pojazdów elektrycznych – to kolejny strategiczny punkt kontroli. Tesla nie tylko ustanowiła swoje złącze NACS jako de facto standard w Stanach Zjednoczonych, ale między innymi Nissan, Volvo, Ford, General Motors zgodziły się na przyjęcie tego standardu i, co za tym idzie, dostęp do sieci ładowania Tesli. Tesla zawarła obecnie wiele umów na sprzedaż swoich ładowarek innym podmiotom, takim jak Grupa EG, umożliwiając im oznaczanie ładowarek pod marką EG. To natychmiast rozproszy strategiczną przewagę Tesli – nad ekskluzywną siecią ładowania Tesli – w sprzedaży pojazdów elektrycznych, zasadniczo rezygnując z pośrednictwa. Tak robią dobre firmy.

Krótko mówiąc, Tesla przechodzi od a) wykorzystywania swojej sieci ładowania jako strategicznego punktu kontroli zapewniającego trwałą strategiczną przewagę konkurencyjną w sprzedaży pojazdów elektrycznych do b) rozwijania sieci ładowania. To pierwsze z czasem zaniknie, bez względu na wszystko; ten ostatni będzie trwał znacznie dłużej. Tesla gra w „długą grę”.

Choć technicznie rzecz biorąc, mogą wykonać jedno i drugie, kluczowe jest skoncentrowanie się na jednym podczas przejścia do następnego. Jak wiemy, próba bycia wszystkim oznacza, że ​​będziesz niczym.

Skala, czas, i cena są kluczem – znaczenie współdziałania wszystkich aspektów strategii.

Mark Fields, były dyrektor generalny Forda, omówił niedawno, w jaki sposób i dlaczego Ford musi w dalszym ciągu angażować się w pojazdy z silnikiem ICE. Krótko mówiąc, jego zdaniem, zgodnie z klasycznym uzasadnieniem macierzy BCG/Portfolio, dalsze promowanie i sprzedaż pojazdów ICE zapewnia głównym producentom samochodów skalę i środki pieniężne na rozwój nowych linii i technologii. Podobnie w wielu dyskusjach na temat cen Tesli pomijane są szersze strategiczne przyczyny ostatnich ruchów cenowych. Budowa skali na najniższym końcu linii pojazdów 3 i Y zapewniła im środki pieniężne na budowę sieci ładowania, a także na różne inne inicjatywy. Tesla potrzebuje gotówki z wagi w liniach 3 i Y. W związku z tym ceny najniższej półki produktów spółki odegrały kluczową rolę w realizacji szerszej strategii. Analitycy, jak zwykle, przesadnie podkreślają malejące marże, w przypadku których dla Tesli przepływ środków pieniężnych napędza biznes. Jak na każdą część miksu marketingowego firmy, nie można patrzeć na żadną z nich w oderwaniu; wszyscy muszą współpracować i w tym sensie strategia Tesli jest po prostu podręcznikowym przykładem wykorzystania cen, skali, dojnej krowy i kontroli strategicznej, aby przejść od gry krótkoterminowej do długoterminowej.

Wniosek. Granie w długą grę.

Tesla gra długoterminowo.

Choć może to zająć pięć lub dziesięć lat, w USA zostanie zbudowana solidna sieć ładowania. Dzięki temu, że złącze NACS stało się de facto standardem połączeń, rozbudowując sieć ładowania marki Tesla, a teraz otwierając ją dla Volvo, Nissan, Ford, General Motors i innych, Tesla pozycjonuje się jako jedyny niezbędny element na rynku pojazdów elektrycznych w USA w przyszłości, klasyczna definicja kontroli strategicznej, często nazywana krytycznością.

W rezultacie wszelkie dyskusje na temat strategii cenowej Tesli należy postrzegać w szerszych ramach strategicznych. Patrząc w tym świetle, skalowanie cen, które pomaga Tesli w budowaniu przyszłej strategicznej kontroli na rynku ładowania pojazdów elektrycznych, jest po prostu genialne. Robią to w dwóch etapach:

Etap 1. Koncentrując się na a) zwiększeniu skali produkcji i sprzedaży pojazdów elektrycznych w stosunku do strategicznego punktu kontroli generowanego przez sieć ładowania, b) wykorzystaniu tej skali do wygenerowania środków pieniężnych, które pomogą w budowaniu przyszłej dominującej pozycji w sektorze pojazdów elektrycznych infrastrukturę ładowania, grają w „długą grę”. Cena i skala były krytyczne.

Etap 2. Otwierając swoją sieć ładowania, Tesla w klasyczny sposób przechodzi z jednego punktu strategicznej kontroli sprzedaży pojazdów elektrycznych do innego, stanowiącego krytyczny element sieci ładowania pojazdów elektrycznych. Dobre firmy same się zakłócają.

Dobre firmy grają w „długą grę”, szukając sposobów na wykorzystanie jednego strategicznego punktu kontroli do drugiego. Aby wesprzeć tę strategię, stosują również taktyki, takie jak decyzje dotyczące cen i linii produktów. Tesla z czasem staje się podręcznikowym przykładem tego, jak to zrobić i jak wszystkie strategiczne elementy mogą do siebie pasować, aby się wzajemnie wspierać.

Napisane przez dr Williama Putsisa.
Czytałeś?
Brudna jazda: to samochody najbardziej zanieczyszczające środowisko.
10 kobiet na stanowiskach dyrektorskich w spółkach znajdujących się na liście FTSE 100 w Wielkiej Brytanii, 2023 r.
4 najbardziej wpływowe kobiety na stanowiskach dyrektorskich w branży telekomunikacyjnej, 2023 r.
Lista 50 najbogatszych ludzi na Filipinach, 2023.
Najbogatsze kobiety na świecie, które dorobiły się samodzielnie, 2023.
Oto najbardziej przepłacani dyrektorzy generalni wśród firm z S&P 500, 2023.

Dodaj magazyn CEOWORLD do swojego kanału Google News.

Śledź nagłówki magazynu CEOWORLD na: Wiadomości Google, LinkedIn, Świergoti Facebooku.

Dziękujemy za wsparcie naszego dziennikarstwa. Subskrybuj tutaj.

W przypadku zapytań ze strony mediów prosimy o kontakt: info@ceoworld.biz