Czy zespół Ford Blue odczuwa presję, aby utrzymać i zwiększać swoje marże, aby pomóc w opłacaniu innych części działalności, takich jak Ford Model e?

Po prostu spójrzmy wstecz na nasze portfolio. Pomyśl o naszych produktach i o tym, jak bardzo są kultowe. Możesz pracować nad bardzo nielicznymi produktami, które są naprawdę częścią tkanki kulturowej, produktami takimi jak Mustang, Bronco czy F-150. Tak więc nasz zespół czerpie ogromną przyjemność z pracy nad tymi wspaniałymi produktami i tworzenia nowych wersji tych produktów, zarówno pod względem nowoczesnych wersji tych ikon, jak i pochodnych tych ikon — i osiągając przy tym zdrowe zyski. Czy te zyski są niezbędne do sfinansowania przyszłości przedsiębiorstwa? Absolutnie. Czy odbieram to jako presję? To trudne, ale trudne z wielu powodów. Jednym wielkim wyzwaniem jest próba przekształcenia całej firmy. Ale twierdzę, że w tej chwili jest to bardziej zabawne niż trudne.

Dyrektorzy powiedzieli, że Ford ma mniej więcej 7 miliardów dolarów w niekorzystnej sytuacji kosztowej w porównaniu z rywalami. Jakie kroki podejmujecie, aby obniżyć koszty?

Nasze koszty są niekonkurencyjne. Musimy zredukować zarówno nasze koszty materiałowe, jak i koszty strukturalne. Wspomniałem, jak wspaniałe jest nasze portfolio, i widać, że nasze przychody z jednego pojazdu w segmencie naszych kluczowych produktów są fantastyczne, ale nasze koszty muszą być niższe. Stosujemy wielokierunkowe podejście. Porozmawiajmy o koszcie wkładu, który jest kosztem zestawienia materiałów. Porównujemy wielu naszych konkurentów i współpracujemy z naszymi dostawcami, aby obniżyć tę część naszych kosztów.

Jednym z pomysłów, które właśnie przejrzałem, była zmiana specyfikacji materiałowej naszych przednich szyn, mocowań i kolektorów wydechowych — takie rzeczy. Są to mniejsze pomysły, ale sumują się. Tylko te trzy pomysły pozwoliły zaoszczędzić około 30 milionów dolarów. Zespół znalazł kabel, który był niezbędny do przeciągnięcia pojazdów przez linię montażową, która różniła się w jednej z naszych fabryk samochodów ciężarowych iw innej. Samo usunięcie tego kabla i dokonanie pewnych korekt w systemie produkcyjnym pozwoliło zaoszczędzić 11 milionów dolarów rocznie. Wpadliśmy na pomysł, który zmniejszy koszty materiałów o ponad pół miliarda dolarów w tym roku, co jest znaczne, ale niewystarczające. Będziemy kontynuować prace nad tą stroną biznesu.

Są też koszty strukturalne, wszystko, co nie jest związane z konkretnym pojazdem, który zjeżdża z linii montażowej. Atakujemy każdy z tych obszarów. Na przykład w zeszłym roku samo przechowywanie, przemieszczanie i przemieszczanie niekompletnych pojazdów kosztowało nas prawie cały punkt marży, co jest bardzo znaczne. Więc usuwamy te odpady.

W nadchodzących miesiącach zamierzamy zredukować możliwe do zamówienia kombinacje w F-150 o wielkość, jakiej nigdy wcześniej nie widzieliśmy. Mniejsza złożoność oznacza mniej części. Z jednego roku modelowego na drugi, wyjmujemy około 2400 części z F-150. Oznacza to o wiele mniej części do projektowania, testowania i zarządzania jakością. Dam ci inny przykład. W Explorerze mamy 500 różnych uprzęży. W ciągu najbliższych kilku miesięcy spadniemy do mniej niż 20.

Czy w zeszłym roku osiągnąłeś to, czego potrzebowałeś, jeśli chodzi o wykupy i zwolnienia, czy też możemy spodziewać się większej liczby zwolnień w tym roku, szczególnie w Ameryce Północnej?

Jako branża i jako firma przechodzimy transformację, jakiej nie widzieliśmy od dziesięcioleci, a już na pewno nie w mojej karierze. Zestawy umiejętności, których potrzebujemy w przyszłości, szybko się zmieniają z wielu powodów. Oprogramowanie stało się o wiele ważniejsze dla pojazdów niż kiedyś. Oczywiście ludzie pracujący nad technologią baterii, silnikami i falownikami. Potrzebujemy ich więcej niż wcześniej, ponieważ w cyklu jest więcej pojazdów typu BEV. Więc jeśli weźmiesz pod uwagę wszystkie siły, które zmieniają naszą branżę, ta mieszanka umiejętności musi się zmienić. I ta zmiana mieszanki umiejętności nie następuje w ciągu jednego kwartału lub jednego konkretnego roku. Będzie to więc zjawisko ciągłe dla nas i dla reszty branży. Gdy firma się zmienia, będziemy musieli dokonywać ciągłych zmian miksu. Niestety będą pewne umiejętności, których firma nie potrzebuje. I wtedy właśnie musimy pożegnać się z niektórymi z naszych kolegów.

Jak radzisz sobie z tym z ludzkiego punktu widzenia, aby upewnić się, że morale nie ucierpi?

Z punktu widzenia czynnika ludzkiego jest to niezwykle trudna sytuacja. Przekwalifikowanie to jedna ze ścieżek, na której możemy. Ale niektóre z tych umiejętności są tak wyjątkowe, że przekwalifikowanie nie zawsze jest możliwe. Jest to jedna potencjalna dźwignia do przejścia przez to przejście. Innym jest po prostu pomaganie im w znalezieniu innych stanowisk, innych prac. Tak więc w przeszłości, a nawet teraz, bardzo zastanawialiśmy się, jak stworzyć to przejście na inne stanowisko lub inną firmę, a nawet inną branżę. Ale w końcu jest to bardzo trudna rzecz do zrobienia. I nastąpi przejście, a niektórzy ludzie nie będą częścią przyszłości. Mamy dziś niezwykle utalentowaną siłę roboczą. Ale ten zestaw umiejętności siły roboczej będzie się nadal zmieniał, a my dołożymy wszelkich starań, aby przejście było jak najbardziej płynne dla pracowników, którzy nas opuszczają, i dla pracowników, którzy z nami zostają.

Rozmowy kontraktowe UAW jeszcze w tym roku. Nowy prezydent UAW nazwał firmy takie jak Ford „jedynym prawdziwym wrogiem”. Jaka jest twoja odpowiedź?

Mieliśmy naprawdę dobre stosunki z UAW i innymi związkami na całym świecie. Cenimy naszych pracowników. Są częścią rodziny Fordów. Zrobimy to, co jest dobre dla pracowników. Będziemy ściśle współpracować ze związkiem. To, czego nie zrobimy, to rzeczy, które uczynią nas niekonkurencyjnymi, ponieważ w dłuższej perspektywie niekonkurencyjna firma jest zagrożona i wszyscy na tym tracą. Jesteśmy firmą, która zatrudnia więcej pracowników UAW niż ktokolwiek inny w USA. Eksportujemy więcej pojazdów ze Stanów Zjednoczonych do innych krajów niż ktokolwiek inny. Prawie 80 procent, a może nawet więcej niż 80 procent pojazdów, które sprzedajemy w USA, produkujemy w USA. A ta pozycja wiąże się z kosztami. Nasi konkurenci nie wybrali tej ścieżki, ale my to zrobiliśmy, ponieważ wierzymy, że amerykańska siła robocza i amerykańska baza przemysłowa są dla nas ważne.