Sezon nagród wreszcie dobiegł końca w Tinseltown. W zależności od tego, jak je policzyć, pomiędzy pierwszym dniem roku a ostatnim weekendem, których kulminacją są Oscary, odbywają się co najmniej trzy główne wydarzenia związane z rozdaniem nagród w Hollywood.

Wielkim zdobywcą Oscara był film „Oppenheimer”, który zdobył siedem nagród. Wahałem się, czy go obejrzeć ze względu na jego 180 minut długości, ale film, oparty na książce „Amerykański Prometeusz” autorstwa Kaia Birda i Martina Sherwina, zahipnotyzował mnie od pierwszej sceny. Artykuł w niedawnym „Wall Street Journal” poświęcony był „Oppenheimerowi” przez pryzmat przywództwa. Nagłówek w kolumnie „Nauka o sukcesie” Bena Cohena brzmiał „Sekrety zarządzania od człowieka, który zbudował bombę”. Nigdy nie myślałem w ten sposób o „Oppenheimerze”, ale Cohen zachęcił mnie do innego spojrzenia na tego człowieka.

Jak wyjaśnia Cohen, J. Robert Oppenheimer był 38-letnim fizykiem teoretycznym, kiedy podczas II wojny światowej wybrano go na dyrektora Projektu Manhattan w Los Alamos. Praca: zbudować bombę atomową, zanim zrobią to naziści. Choć ludzie myśleli, że nie potrafi „prowadzić stoiska z hamburgerami”, okazało się, że jest idealnym dyrektorem projektu. Dlaczego? Cohen podaje trzy powody.

Po pierwsze, Oppenheimerowi udało się zwerbować najlepszych, aby dołączyli do niego na pustyni w Nowym Meksyku. Kiedy zdecydował, kto chce do niego dołączyć, był nieugięty w pościgu. Cokolwiek kosztowało go dążenie do zdobycia tej osoby, wziął to. Oppenheimer widział zadatki na przyszłych fizyków zajmujących się gwiazdami, nawet jeśli nie byli jeszcze gwiazdami.

Podobnie jak w każdej innej sytuacji – a to z pewnością dotyczy zawodu prawnika – zatrudnienie odpowiedniej osoby jest sztuką, a nie nauką, a dobór odpowiedniego zespołu był dla Oppenheimera kluczowy, tak samo jak dla nas. Rekrutacja to najważniejsza praca menedżera. Zrób to dobrze, a niebo może być granicą; popełnij błąd, a koszt będzie zbyt wysoki. Oppenheimer nie odpuścił, dopóki nie zebrał zespołu, o którym wiedział, że wykona zadanie. Nie miał też żadnego z narzędzi, które dziś uważamy za oczywiste i które ułatwiają rekrutację.

Drugą cechą, którą według Cohena posiadał Oppenheimer, była umiejętność komunikowania się. Miał niesamowitą zdolność ułatwiania komunikacji pomiędzy członkami różnych zespołów, które pracował w Los Alamos. W przeciwieństwie do większości dzisiejszego świata, który – celowo lub nie – jest zamknięty w silosach, Oppenheimerowi udało się zjednoczyć ludzi, wypracowując konsensus. Nie zawsze było łatwo, ale ostatecznie zespoły zgodziły się co do najlepszego sposobu dalszego postępowania.

W odróżnieniu od wojskowego sposobu „dowodzenia i kontroli” Oppenheimer polegał na wydobyciu tego, co najlepsze z każdego członka zespołu, bez wydawania rozkazów. Niestety, sposób zarządzania „dowodzeniem i kontrolą” nie ogranicza się tylko do wojska. Widzimy to wszędzie wokół nas, w sposobie, w jaki ludzie są traktowani w miejscu pracy. Czy mają głosy? Czy mogą swobodnie wyrażać swoje opinie, nawet jeśli są niepopularne, bez obawy przed odwetem? Czy wolno im wnosić wkład w sposób, który uważają za najlepszy, nawet jeśli jest to sprzeczne z innymi opiniami? A może są ignorowani, lekceważeni lub nawet karceni? Rozejrzyj się i powiedz mi, co myślisz.

Tym, co wyróżniało Oppenheimera, był także jego szeroki zakres zainteresowań i umiejętność komunikowania się z ludźmi nie tylko w związku z wykonywaną pracą, ale także na różne tematy. Podczas gdy on zatrudniał ludzi będących specjalistami, jako lider Oppenheimer był generalistą. To analogiczne do potrzeb wewnętrznych. Każda firma potrzebuje ekspertów merytorycznych (MŚP), ale istnieje również zapotrzebowanie na wewnętrznego doradcę, którego wiedza jest jak spodek, szeroka, ale niekoniecznie bardzo głęboka. Często to oni potrafią dostrzec problemy, wskazać zespołom właściwe kierunki i pozwolić MŚP pozostać MŚP.

Na koniec Cohen zauważa, że ​​Oppenheimer był osobą, która współpracowała. Nie lubił schematów organizacyjnych, wzbudzał szacunek, zdobywając go, i miał zupełnie inny pogląd na to, jak ludzie powinni współpracować w różnych dyscyplinach, a nie w hierarchii. Osoby, które zrekrutował, wniosły do ​​zespołu różne pomysły i umiejętności. To właśnie swobodny przepływ pomysłów pozwolił członkom zespołu rozważyć szereg alternatyw, zanim Oppenheimer podjął decyzję. Bezpieczna przestrzeń, którą Oppenheimer zapewnił wszystkim do współpracy, miała kluczowe znaczenie dla powodzenia projektu.

Każdy może inaczej zdefiniować „sukces” Projektu Manhattan. Oppenheimer zebrał odmienny zespół mózgowców w krytycznym momencie naszej historii i zachęcił ich do współpracy. Dobre przywództwo to dobre przywództwo, niezależnie od zawodu i tego, co mogliśmy myśleć wtedy i możemy myśleć teraz o gotowym produkcie.

Jill Switzer jest aktywnym członkiem Izby Adwokackiej stanu Kalifornia od ponad 40 lat. Pamięta praktykę prawniczą w milszych i łagodniejszych czasach. Miała różnorodną karierę prawniczą, w tym karierę zastępcy prokuratora okręgowego, praktykę solową i kilka wewnętrznych występów dla seniorów. Obecnie zajmuje się mediacją na pełny etat, co daje jej możliwość obserwowania interakcji dinozaurów, milenialsów i osób pomiędzy – nie zawsze jest to kulturalne. Można się z nią skontaktować pod adresem e-mail oldladylawyer@gmail.com.