Sukcesję w firmie rodzinnej trzeba rozpatrywać w dwóch aspektach. Po pierwsze majątkowym. Uważam, że w przeszłości regulacje prawne nie ułatwiały przekazywania firmy spadkobiercom w bezpieczny dla firmy sposób, tak aby zapewnić ciągłość jej funkcjonowania. Dlatego podczas kongresu w Nowym Sączu w 2014 r. byłem inicjatorem zmian prawnych, które właśnie wchodzą w życie i pomogą uregulować współzależność pomiędzy spadkobiercami a firmami rodzinnymi.

Po drugie sukcesja w zakresie zarządzania firmą. W naszym wypadku już dzisiaj firma zarządzana jest przez profesjonalnych managerów, którzy podzielają nasze wartości i kulturę. W tej chwili są to osoby spoza rodziny. Przynależność do rodziny w firmach rodzinnych nie musi stanowić kryterium w doborze kadry zarządzającej.

Czytaj też: Zaczynali w przydomowej kotłowni. Potem przejmowali największe polskie marki

Gdzie jest w tym wszystkim Marek Roleski?

Ja już jestem na emeryturze. Jestem też dostępny w firmie dla osób bezpośrednio nią zarządzających. Mam wielką przyjemność z tego, że osoby te korzystają z mojego doświadczenia, łącząc je ze swoim nowym podejściem.

Pana doświadczenie w biznesie obejmuje już pół wieku. Wiele przez ten czas się w Polsce zmieniło. Kiedy najtrudniej było prowadzić firmę, a kiedy sprawiało to największą satysfakcję?

W ciągu ostatnich 50 lat były dwa trudne dla mnie momenty w byciu przedsiębiorcą. Oba z podobnego powodu, chociaż ich źródło było zupełnie inne. Jeden to stan wojenny, a drugi to lockdown w czasie COVID-19. W obu przypadkach regulacje państwowe destabilizowały normalne prowadzenie firmy, zaburzając naturalne procesy regulujące rynek. To było sześć najtrudniejszych lat w mojej działalności. Poza tymi okresami zawsze miałem wielką radość z prowadzenia firmy.

Lockdown jak stan wojenny? W tym przypadku urzędnicy walczyli jednak z pandemią, a nie z narodem. Chodziło o powstrzymanie choroby i bezpieczeństwo pracowników.

Dla przedsiębiorcy dbającego o pracowników oczywiste jest, że wprowadza wszelkie możliwe rozwiązania zwiększające ich bezpieczeństwo. Co więcej, w wyjątkowych czasach konieczne są wyjątkowe rozwiązania. Interwencja urzędników w takim wypadku nie jest potrzebna. Jednak w dużej części świata o tym zapomniano. Bez tak gwałtownych i zmiennych regulacji biurokratycznych pewnie poradzilibyśmy sobie wszyscy lepiej. U nas w firmie sytuacja była stabilna. Z tarcz nie korzystałem.

Co pandemia zmieniła w firmie Roleski?

Nic. Byliśmy otwarci, twórczy i konsekwentni. Tacy jesteśmy i będziemy.

A wojna w Ukrainie coś zmieniła?

Przyjęliśmy uchodźców i wysyłamy pomoc do Ukrainy. Wypowiedzieliśmy kontrakty handlowe klientom z kraju agresora i przestaliśmy sprzedawać musztardę rosyjską. Takie zachowanie jest dla nas oczywiste. Rosja była ważnym i bardzo rozwojowym rynkiem. Tuż przed wybuchem wojny nawiązaliśmy współpracę handlową z największą siecią handlową w tym kraju. W tej chwili nie ma to jednak żadnego znaczenia. Dla odmiany eksport do Ukrainy właśnie zaczyna się zwiększać.

Jak na wybuch wojny w Ukrainie zareagował Marek Roleski?

Smutkiem. Każda wojna jest złem. Osobiście pamiętam, jak wyglądała Polska jeszcze lata po II wojnie światowej. Jedno co w tej tragicznie smutnej sytuacji budzi nadzieję, to dużo większa jedność Europy Środkowej i szerzej świata zachodniego.

W głośnym wywiadzie sprzed ośmiu lat krytykował pan kapitalizm korporacyjny eksportowany na cały świat przez Stany Zjednoczone. Obecnie na skutek wojny i pandemii świat wydaje się odwracać od globalizacji – to zmiana na lepsze?

Tak musiało się stać. Kapitalizm korporacyjny oparty jest na idei ciągłego wzrostu. Jest to założenie, które nie może trwać. Podobnie jak drzewa też nie rosną do nieba. Korporacje realizują wzrost między innymi przez przejęcia innych firm. Jak do tego dołożymy optymalizację procesów produkcji, to jednym z efektów jest ograniczanie różnorodności oferty. Moim zdaniem świat zróżnicowany jest ciekawszy niż zglobalizowany.

Twierdził pan wówczas również, że jako jeden ze swoich celów postrzega wyrywanie jak największego kawałka tortu z rąk międzynarodowych korporacji. Jak ta misja się ostatnio udaje, czy dalej jest aktualna?

To jest raczej inna warstwa tortu. Międzynarodowe korporacje zainteresowane są typowym, średnim konsumentem. My uważamy, że każdy konsument jest inny i proponujemy rynkowi zróżnicowane, inspirujące, często wręcz odważne smaki. Nasze produkty tworzymy zatem z myślą o innym konsumencie niż korporacje. Mam nadzieję, że konsumentów wymagających bardziej wyjątkowych produktów będzie coraz więcej.

Czy obecnie są lepsze warunki dla funkcjonowania lokalnych firm rodzinnych niż kilka lat temu?

Warunki są lepsze. Firmy lokalne z natury są bliższe konsumentom oraz chcą i potrafią lepiej dostosować ofertę do lokalnych potrzeb. A konsumenci zaczynają to coraz bardziej doceniać. Jednocześnie wiele firm zrozumiało, że lepiej być bardzo silnym lokalnie niż przeciętnym globalnie.

Dlaczego w ogóle zdecydował się pan zostać przedsiębiorcą? Na początku lat 70., w doktrynie gospodarki socjalistycznej, to nie był domyślny pomysł na życie, a raczej wybranie trudnej i niewdzięcznej drogi?

Dlaczego trudnej i niewdzięcznej? Dla mnie to był wybór całkowicie naturalny i oczywisty. Miałem i mam w sobie upór w dążeniu do celu. Zdrowy rozsądek też okazał się pomocny.

W moim odczuciu działalność w latach 70. i obecnie miała tyle samo wyzwań. Dawniej mierzyliśmy się z systemem nieprzyjaznym biznesowi, a dzisiaj walczymy ze skomplikowanymi regulacjami i ciągłymi zmianami warunków działania firmy. Prowadzenie biznesu to nie to, co jest na zewnątrz, ale wewnątrz organizacji. Jej umiejętność dostosowania się do otaczającej rzeczywistości. Długotrwałe, często nawet powolne, budowanie jej siły i trwałości.

W pana rodzinie to budowanie trwa od trzech pokoleń. Czym zajmowali się Pana przodkowie?

Byli przedsiębiorcami, budowali mosty i wiadukty. Chociaż w mojej pamięci najbardziej utkwiło nie to, co robili, ale jak. Pamiętam, że podczas spotkań rodzinnych często rozmawialiśmy o pracownikach. To oni, wspólnie z nami, tworzyli firmę. Okazywanie im szacunku i docenianie ich było dla nas czymś naturalnym. Moja babcia przygotowywała dla nich posiłki z takim samym zaangażowaniem i oddaniem jak dla rodziny. Ta atmosfera sprawiała wrażenie, jakby firma była poszerzeniem rodziny. Już wtedy uczyłem się, jak można prowadzić biznes i tworzyć wspólne cele.

Czytaj też: Luigi Lavazza. Syn chłopa za mikropożyczkę założył rodzinną firmę, która trwa już cztery pokolenia

Końcowym efektem tej nauki jest konstytucja firmy Roleski. Czy ten dokument, spełnia swoje zadanie i zapewnia stabilny i bezpieczny rozwój przedsiębiorstwa?

Tak. Co więcej, ostatnio zasady te przeszły poważny sprawdzian. Osoby zarządzające firmą zaniedbywały wartość, jaką jest dbałość o trwałą i stabilną pozycję rynkową oraz jej rozwój, koncentrując się na bardziej bieżących korzyściach. Główną myślą konstytucji jest właśnie dbałość o trwałość naszego przedsięwzięcia. Powrót do tych wartości wymagał zmiany kluczowych osób w firmie. Dzisiaj widzę, że konsekwencja w patrzeniu na biznes poprzez zasady ujęte w naszej konstytucji sprawdza się dobrze w praktyce.

Testów była chyba więcej. Największa od stu lat pandemia, pełnoskalowa wojna u naszych granic i najwyższa od dekad inflacja. Tak patrząc tylko na ostatnie trzy lata.

Zgadzam się, to był test. Jako firma rodzinna jesteśmy bardziej elastyczni od wielkich koncernów. Mamy płaską strukturę zarządzania. Bardzo szybko jesteśmy w stanie podejmować decyzje i dostosowywać działania do nowych wymogów otoczenia. Kluczem do sukcesu jest ciągłe dbanie o satysfakcje klienta bez względu na zmieniające się okoliczności. Dlatego jednym z głównych punktów, z którymi nigdy nie idziemy na kompromis, jest jakość naszych produktów.

Co w ostatnim czasie stanowiło największe wyzwanie?

Inflacja. Bo nie tylko jest nieprzewidywalna, ale całkowicie destabilizuje rynek surowców oraz wpływa na ich dostępność. Generuje to dodatkowe wyzwania dla i tak już bardzo konkurencyjnego otoczenia, w jakim działamy. Trzeba przy tym pamiętać, że inflacja to nie tylko zmiana cen. Ale również ograniczenie w dostępności dóbr. Przede wszystkim trzeba przewidywać. I działać wyprzedzająco. Dla nas priorytetem jest zapewnienie ciągłej dostępności produktów. Co oznacza, że przede wszystkim musimy zapewnić dostawy surowców do produkcji. Nie chcemy zawieść naszych konsumentów. Mimo tych wyzwań jesteśmy dumni, że nadal tworzymy nowe produkty, a nie tylko stawiamy czoła przeciwnościom.

Skoro mówimy o produktach, to poważny biznes zaczął się w pana przypadku od majonezu i przełamania państwowego monopolu na jego produkcję?

Tak było. Monopol oparty był na założeniu, że produkcja majonezu jest bardzo wymagająca pod względem bezpieczeństwa mikrobiologicznego. I jedynie państwowe przedsiębiorstwa dają wystarczającą gwarancję. My przy współpracy ze środowiskiem naukowym opracowaliśmy nową metodę produkcji, z natury procesu całkowicie bezpieczną. W ten sposób monopol państwowych przedsiębiorstw utracił swoją podstawę. Oczywiście natychmiast Sanepid zaczął nas drobiazgowo kontrolować. Utrwaliło to jedynie w naszej firmie bardzo rygorystyczne podejście do bezpieczeństwa żywności. I tak jest do dzisiaj.

A jednak majonez Roleski, choć ma ogólnopolską rozpoznawalność, to w udziałach rynkowych wyraźnie ustępuje Winiary i Kieleckiemu. Co stoi na przeszkodzie, by wygrać z takim graczem jak Nestlé na rodzimym rynku?

My nie gramy przeciw Nestlé. Tworzymy i dostarczamy wybitne sosy, musztardy i majonezy dla konsumentów. Nie znaczy to, że nie mamy szans mieć większych udziałów w rynku niż największe koncerny. Chcemy jednak, żeby zależało to od wyborów konsumenckich, a nie np. agresywnej polityki promocyjnej. Nasza uwaga skierowana jest na jakość produktu i zaspokajanie potrzeb konsumentów, a nie wygrywanie z konkurencją.

W przypadku musztardy udało się w większym stopniu zdominować rynek. To jest najważniejszy produkt obecnie w portfolio Roleskiego?

Dzisiaj tak. Jesteśmy niewątpliwie ekspertami, jeśli chodzi o proces wytwarzania musztard. W efekcie nasze musztardy mają licznych i lojalnych konsumentów. Jak ważne są indywidualne gusta widać po tym, że konsumenci mają często wybrany jeden ulubiony smak i są jemu wierni. W oparciu o podobne założenie tworzymy w tej chwili naszą ofertę sosów. Trudno nie zauważyć, że reakcje konsumentów są podobne. W najbliższej przyszłości będziemy równie znani z naszych sosów, jak jesteśmy teraz znani z musztard. Tym bardziej, że trend wzrostowy w tej kategorii jest bardzo mocny. Sosy mają wielki potencjał.

Dalszy ciąg wywiadu pod materiałem wideo:

Jakie obecnie zagrożenia postrzega Pan jako najpoważniejsze dla polskich przedsiębiorców i polskiej gospodarki?

Największym zagrożeniem jest głupota. To straszna rzecz. Szczególnie jeśli zostanie połączona z nadmiernym regulowaniem gospodarki. System rynkowy w znacznym stopniu reguluje się sam i potrzebne są tylko ogólne ramy prawno-formalne.

Co sądzi pan o kryzysie klimatycznym? Na ile to poważne zagrożenie – dla Polski, gospodarki, ludzkości? Czy biznes ma na tym polu jakieś obowiązki do wykonania?

Widzę jedno bardzo pozytywne zjawisko. Jako świat zachodni zwolniliśmy na tyle ze wzrostem, że możemy zacząć sterować jego kierunkiem, z myślą, że mamy ograniczone zasoby na ziemi. Pewnie zmiany klimatu i tak nastąpią. Musimy pracować nad dostosowaniem się do nowych warunków.

Czy dalej lata pan prywatnym helikopterem i odrzutowcem po całej Europie?

Nie. Kiedyś to było podstawowe narzędzie pracy. Trudno było nawiązać relacje handlowe bez osobistych spotkań. Dzisiaj zupełnie naturalne jest, że następuje to poprzez nowoczesne technologie. Jest szybciej i dużo taniej.

Co Pan uważa za swoje największe życiowe osiągnięcie?

Dzieci i firma. Jestem człowiekiem spełnionym.