Według badań firmy Gartner 89% liderów obsługi klienta i wsparcia zgadza się, że bycie organizacją usługową i wspierającą opartą na wartościach jest najistotniejszym trendem wpływającym na ich funkcjonowanie w ciągu najbliższych 12-18 miesięcy. W przeszłości funkcja obsługi klienta i wsparcia koncentrowała się na dostarczaniu reaktywnej odpowiedzi, która łagodzi nielojalność i dezercję poprzez rozwiązywanie problemów. Jednak ta funkcja ma potencjał, aby rozwijać się dalej, dostarczając proaktywne i zapobiegawcze rozwiązania, które poprawiają lojalność klientów, a ostatecznie przychody.

Istnieje pięć kluczowych elementów, na których liderzy obsługi klienta i wsparcia muszą się skoncentrować, aby zapewnić tę niewykorzystaną szansę: strategia kanału, podejście do interakcji na żywo, cel usługi, wskaźniki doświadczenia klienta i strategia zaangażowania klienta. Poprzez ponowną ocenę każdego z tych elementów, ogólne doświadczenie obsługi klienta może zostać przekształcone, aby osiągnąć pożądany przyszły stan przedstawiony na poniższym rysunku.

Krok 1: Uprość strategię swojego kanału

W 2023 roku wiele organizacji oferuje coraz większą liczbę kanałów cyfrowych – od czatu na żywo na stronie internetowej po WhatsApp, aplikacje mobilne i media społecznościowe. W rzeczywistości może to prowadzić do przyjmowania przez organizacje kanałów, które nie odpowiadają potrzebom klientów.

Na przykład organizacja może dodać media społecznościowe jako kanał obsługi klienta. Niektóre organizacje, które próbują oferować wsparcie w tym kanale, robią jedną z dwóch rzeczy: rozwiązują problemy za pośrednictwem bezpośrednich wiadomości do klientów, co nie pomaga innym, którzy odwiedzają media społecznościowe, znaleźć odpowiedź na bardzo często zadawane pytanie – ponieważ odpowiedź jest w wiadomościach, których nie widzą. Lub w końcu przenoszą klienta do innego kanału, aby rozwiązać problem, co zwiększa wysiłek klienta.

Większość organizacji nie prowadzi odpowiednio swoich klientów przez ten zagmatwany wachlarz kanałów, pozostawiając ich samych w celu określenia, który kanał będzie działał najlepiej. Zbyt wiele kanałów często prowadzi do ograniczonej samoobsługi, mimo że połowa klientów preferuje to podejście.

Liderzy ds. obsługi klienta i wsparcia powinni ponownie ocenić swój zestaw kanałów, koncentrując się na mniejszym podzbiorze kanałów, które zapewniają łatwość rozwiązania problemu. Powinni również zwrócić się do technologii, takich jak Digital Interactive Voice Response (IVR), aby kierować klientów do najlepiej dopasowanych kanałów rozwiązania ich problemu. W ten sposób zmniejszy się wysiłek klienta — co z kolei zwiększa jego lojalność — oraz koszty obsługi ponoszone przez organizację.

Krok 2: Zoptymalizuj interakcję na żywo

Pomimo wysiłków podejmowanych przez liderów obsługi klienta, aby przenieść ruch do kanałów samoobsługowych, badania firmy Gartner pokazują, że 74% klientów B2C i 67% klientów B2B nadal kończy swoją ścieżkę obsługi w kanałach wspomaganych.

Jednak liderzy stają przed kilkoma wyzwaniami, jeśli chodzi o zapewnienie najlepszych w swojej klasie interakcji na żywo. Rosnąca złożoność roli przedstawiciela obsługi klienta doprowadziła do wypalenia i dużej rotacji. Wyzwania związane z wdrażaniem nowych pracowników w połączeniu z naturalnymi tendencjami przedstawicieli do bycia empatycznymi oznaczają, że liderzy powinni zmienić interakcje na bardziej nakazowe podejście, aby zmniejszyć koszty i wysiłek klienta.

Stanie się bardziej nakazową funkcją usługową wymaga, abyśmy najpierw uporządkowali nasz dom.

Stanie się bardziej nakazową funkcją usługową wymaga, abyśmy najpierw uporządkowali nasz dom: liderzy usług powinni monitorować wydajność samoobsługi, efektywnie wdrażać przedstawicieli, koncentrując się na krytycznych umiejętnościach potrzebnych do radzenia sobie z najbardziej złożonymi problemami, z którymi spotykają się najczęściej, oraz ściśle współpracują ze swoim zespołem zarządzającym personelem, aby zarządzać liczbą połączeń odbieranych przez przedstawicieli. Te ulepszenia będą widoczne w żywych interakcjach klienta z Twoją organizacją, prowadząc do lepszych wyników dla klientów.

Krok 3: Nadaj priorytet zwiększaniu wartości

Obsługa i wsparcie klienta musi wykraczać poza bycie „punktem rozwiązywania problemów” dla klientów – musi również koncentrować się na rozwoju firmy poprzez świadczenie usług o zwiększonej wartości. Według badań firmy Gartner tylko połowa organizacji stwierdziła, że ​​opracowała strategię zwiększania wartości (VE).

Podczas gdy organizacje zaczynają wdrażać strategie zwiększania wartości, istnieje kilka przeszkód ograniczających ich powodzenie, z których jedna obejmuje skupienie się wyłącznie na VE w kanałach usług wspomaganych, mimo że kanały samoobsługowe działają równie dobrze, jeśli chodzi o dostarczanie wartości. Aby zapewnić skuteczne dostarczanie wartości, liderzy muszą opracować kontekstowe strategie zwiększania wartości zarówno dla wspomaganej, jak i samoobsługi. Po opracowaniu strategii VE organizacje powinny aktywnie mierzyć i oceniać wpływ na lojalność klientów za pomocą wskaźnika Value Enhancement Score.

Krok 4: Ponownie przemyśl wskaźniki doświadczenia klienta (CX).

Statyczne wskaźniki ankietowe, takie jak Net Promoter Score (NPS), od dawna są postrzegane jako ważne wskaźniki wydajności usług. Jednak badania Gartnera pokazują, że tylko 25% liderów obsługi klienta i wsparcia uważa to za dobry miernik do pomiaru wydajności obsługi klienta.

Wiele organizacji wciąż mierzy niewłaściwe rzeczy, takie jak NPS i CSAT wysokiego poziomu. Customer Effort Score (CES) i Value Enhancement Score (VES) dokładniej rejestrują zachowania i intencje klientów podczas i po interakcji z usługą, ale wiele organizacji jeszcze nie przyjęło tych wskaźników.

Liderzy obsługi klienta i wsparcia powinni wprowadzić wskaźniki zorientowane na działanie i nadać im priorytet.

Liderzy obsługi klienta i wsparcia powinni wprowadzić wskaźniki zorientowane na działanie, takie jak CES i VES, i nadać im priorytet, aby lepiej zrozumieć ogólne wrażenia klientów i skutecznie mierzyć wpływ usług na zaufanie klientów.

Krok 5: Zaangażowanie klienta

W przeciwieństwie do obecnego, reaktywnego stanu obsługi klienta, przyszły stan koncentruje się na bardziej zapobiegawczych, predykcyjnych doświadczeniach obsługi. Jednak wielu organizacjom nie udało się tego urzeczywistnić.

Modele predykcyjne opierają się na danych, ale organizacje mają trudności z zarządzaniem i wykorzystywaniem właściwych danych w sposób, który umożliwia efektywne działanie modeli predykcyjnych. Liderzy muszą wdrożyć ramy Dynamic Customer Engagement (DCE), wykorzystując dane do ukierunkowania kolejnych najlepszych działań, zaleceń i wskazówek. Struktura DCE obejmuje sześć możliwości:

• Proaktywna obsługa klienta: Możliwość uprzedzenia podróży klienta podczas reaktywnego zaangażowania.
• Doświadczenia bez wysiłku: Zdolność do zmniejszenia wysiłku klienta wymaganego do sfinalizowania transakcji.
• Rozmowy kontekstowe: Umiejętność przedstawiania istotnych i aktualnych informacji klientom.
• Spersonalizowana zawartość: Możliwość personalizacji treści pod konkretnych klientów.
• Połączone podróże: Możliwość organizowania podróży klienta w różnych kanałach, eliminując konieczność rozpoczynania od nowa przy zmianie kanału.
• Ciągłe rozmowy: Zdolność do angażowania klientów poprzez ciągłą komunikację, tworzenie ciągłej rozmowy przez cały cykl życia klienta.

Postępując zgodnie z opisanymi tutaj krokami, liderzy mogą zbudować podstawy obsługi klienta i funkcji wsparcia przyszłości, wykorzystując jej prawdziwy potencjał.