Nawet w branży, w której ma to na celu polepszenie życia innych, czasami trzeba podejmować trudne decyzje. Jest to szczególnie prawdziwe w komercyjnej części biznesu. Jest to dobra równowaga między uważnością na cele i zadania firmy, a także utrzymywaniem pacjenta z przodu iw centrum.

Winselow Tucker, dyrektor handlowy Loxo@Lilly (oddział onkologii Eli Lilly), dzieli się w tym pytaniu i odpowiedzi swoimi spostrzeżeniami na temat cięć budżetowych, motywowania zespołu, tego, co chciałby wiedzieć wcześniej w swojej karierze, a także swojej nowej roli w Loxo @Lilly.

Meg Rivers, redaktor naczelny: Kiedy musisz podjąć trudne decyzje jako dyrektor ds. handlowych, gdzie najpierw szukasz oszczędności, aby zmieścić się w budżecie? Jakie masz wskazówki dla innych firm i kadry kierowniczej, które chcą zmieniać świat i życie pacjentów, ale jednocześnie muszą pamiętać o budżetach i ograniczeniach finansowych?

Wielkie żarcie: Równoważąc chęć innowacji z realiami ograniczeń finansowych, uważam za przydatne przywrócenie jej z korzyścią dla pacjentów poprzez określenie działań, które z największym prawdopodobieństwem będą miały największy potencjalny wpływ na pacjentów.

Zaczynam od upewnienia się, że decyzje są zgodne z tym, co najważniejsze dla pacjentów iz naszą ogólną strategią. Następnie staram się określić, gdzie nasze inwestycje w zasoby działają w całym zestawie marketingowym, a gdzie są nieskuteczne, co pozwala nam skupić się na ograniczaniu wydatków[ing] w działaniach o niższej wartości. Biorąc pod uwagę ilość dostępnych danych i informacji, teraz bardziej niż kiedykolwiek możliwe jest zmierzenie zwrotu z inwestycji w naszą działalność komercyjną. Z mojego doświadczenia wynika, że ​​skupianie się na mniejszej liczbie bardziej innowacyjnych działań przynoszących korzyści pacjentom często ma większy wpływ niż inwestowanie w skalowanie wielu działań, które są również wykonywane przez konkurencję.

Rivers: Jeśli nie jesteś tam, gdzie powinieneś osiągnąć cele lub cele firmy, jakie są Twoje najważniejsze wskazówki, dokąd pójść dalej? Jak motywujesz swój zespół?

Wielkie żarcie: W obliczu sytuacji, w której cele organizacji nie są osiągane, pierwszą rzeczą do zrobienia jest ustalenie, dlaczego. Zacząłbym od zbadania czynników wewnętrznych, takich jak wykonanie, oraz czynników zewnętrznych, takich jak warunki rynkowe lub konkurencja, aby dowiedzieć się, co wpływa na zdolność organizacji do osiągania jej celów.

Podczas mierzenia wykonania uważam za przydatne zidentyfikowanie przyczyn źródłowych, takich jak problemy w procesie, komunikacji lub możliwościach, które mogą mieć wpływ na wydajność. Następnie zapytałbym, czy zmiana lub dostosowanie strategii poprawiłoby wyniki. Nie możesz bać się zmieniać strategii, które nie działają. Często firmy nadal realizują strategię, nawet jeśli nie przynosi ona pożądanych rezultatów ze względu na strach przed zmianami lub postrzegane koszty zmiany.

Wreszcie, z mojego doświadczenia wynika, że ​​posiadanie rozwiązania i skoncentrowanie się na przyszłości, w przeciwieństwie do przypisania winy, ma kluczowe znaczenie dla motywowania zespołów do przyjęcia zmian i wzięcia odpowiedzialności za osiąganie celów. Ważne jest również, aby poświęcić czas na zidentyfikowanie i udostępnienie wyciągniętych wniosków w celu ciągłego doskonalenia organizacji.

Rivers: Opisz swój styl przywództwa. Co chciałbyś wiedzieć wcześniej w swojej karierze?

Wielkie żarcie: Mój styl przywództwa opiera się na moich podstawowych wartościach, takich jak przejrzystość, odpowiedzialność, szacunek, zaufanie i wzmacnianie pozycji innych. Na początku mojej kariery, podobnie jak wielu liderów, mój styl przywództwa był bardziej zorganizowany i skupiał się na wyznaczaniu celów, mierzeniu, kierowaniu i usuwaniu barier. Chociaż ten styl może być skuteczny, bardziej koncentruje się na zarządzaniu niż na przewodzeniu.

Wraz ze wzrostem wielkości i złożoności zespołów i firm, którymi zarządzam, nauczyłem się dostosowywać swój styl, aby koncentrować się na definiowaniu i przekazywaniu wizji przyszłości, jednocześnie wspierając zespoły i poszczególnych członków w osiąganiu naszych celów organizacyjnych. Z biegiem czasu nauczyłem się również, jak ważne jest dostosowywanie mojego stylu przywództwa do konkretnej sytuacji, pozostając jednocześnie konsekwentnym i wiernym moim podstawowym wartościom przywódczym.

Żałuję, że nie wiedziałem wcześniej w mojej karierze, że przywództwo to podróż, a nie cel. Każde nowe stanowisko lub sytuację traktuję jako szansę na rozwój i rozwój swoich umiejętności. Jestem zaszczycony, że kieruję zespołem komercyjnym onkologii i nie mogę się doczekać tego, co wspólnie osiągniemy.

Rivers: Gratulujemy nowej roli dyrektora handlowego Loxo@Lilly. Czy możesz opisać swoją rolę i niektóre cele związane z tym, co masz nadzieję zrobić?

Wielkie żarcie: Lilly ma bogatą historię dostarczania leków zmieniających życie i wspierania osób żyjących z rakiem i tych, którzy się nimi opiekują. Zdecydowałem się dołączyć do Loxo@Lilly, oddziału onkologicznego Lilly, ze względu na to i skupienie się na opracowywaniu zróżnicowanych produktów, które mogą zapewnić pacjentom wyraźne korzyści, ustanawiając wyjątkowe miejsce w ich leczeniu.

Jako dyrektor handlowy Loxo@Lilly jestem odpowiedzialny za prowadzenie działań komercjalizacyjnych w celu maksymalizacji dostarczania naszych innowacyjnych produktów onkologicznych i dotarcia do większej liczby pacjentów. Obejmuje to kierowanie zespołami poprzez opracowywanie odpowiednich innowacyjnych strategii wejścia na rynek dla naszych nowych produktów i zapewnianie, że zwiększamy wpływ naszego istniejącego portfolio.

Lilly ma doświadczenie we wprowadzaniu i budowaniu wpływowych marek na niektóre z najbardziej rozpowszechnionych nowotworów, takich jak rak płuc i piersi. Dzięki naszemu obecnemu portfolio i tym, które są w fazie rozwoju, mamy potencjał, aby zwiększyć nasz wpływ dzięki wielu nowym produktom, jednocześnie wchodząc w nowe obszary, takie jak hematologia, w obszarze, w którym mam duże doświadczenie. Moim celem jest wykorzystanie skali naszego zespołu i światowej klasy możliwości komercjalizacji Lilly do wprowadzenia wielu produktów w nowych obszarach, z korzyścią dla jeszcze większej liczby pacjentów.

Rivers: Czego nauczyłeś się na swoich poprzednich stanowiskach w Bristol Myers Squibb, Novartis i Celgene w zarządzaniu strategiami i politykami handlowymi?

Wielkie żarcie: Moje wcześniejsze doświadczenie w pracy w wielu firmach farmaceutycznych o różnej skali i w różnych lokalizacjach nauczyło mnie, jak ważne jest opracowywanie strategii handlowych, które są odpowiednie, terminowe i dostosowane międzyfunkcyjnie.

Strategie te muszą być połączone z zasadami, które pozwolą naszym zespołom działać w trybie pilnym, aby jak najskuteczniej zaspokajać potrzeby pacjentów i klientów. Właśnie dlatego teza Loxo@Lilly o połączeniu ducha biotechnologii ze skalą i dziedzictwem Lilly ma dla mnie taki sens. Onkologia staje się coraz bardziej konkurencyjna dzięki wielu terapiom wprowadzanym w tej samej kategorii chorób. Zaobserwowaliśmy również przyspieszenie tempa innowacji i rozpowszechniania informacji medycznych i produktów. Wymaga to od naszych zespołów handlowych zbadania nowych modeli wejścia na rynek i opracowania strategii handlowych, które można realizować w coraz bardziej cyfrowym i opartym na danych modelu marketing-mix.

Dlatego uważam, że dziś światowej klasy zespoły handlowe muszą opracować strategie, które można szybko i łatwo dostosować i wdrożyć na rynkach światowych, równoważąc szybkość realizacji z jakością i odpowiednim zarządzaniem. Dzięki temu możemy szybciej dostarczać naprawdę znaczące leki większej liczbie pacjentów.

O Winselowie Tuckerze

Winselow Tucker jest starszym wiceprezesem i dyrektorem handlowym ds. onkologii w oddziale onkologicznym firmy Lilly, Loxo@Lilly. Z pasją dostarcza innowacyjne produkty farmaceutyczne pacjentom cierpiącym na poważne i rzadkie choroby, takie jak nowotwory. Ma ponad 20-letnie doświadczenie w branży farmaceutycznej i biotechnologicznej, które zapewnia dobre wyniki biznesowe i pomyślne wprowadzanie nowych produktów. W swojej obecnej roli jest odpowiedzialny za kierowanie działaniami komercjalizacyjnymi dla biznesu onkologicznego Loxo@Lilly, w tym kierowanie amerykańskimi i globalnymi zespołami w zakresie opracowywania strategii wejścia na rynki, działań związanych z rozwojem nowych produktów związanych z wprowadzaniem na rynek oraz kierowaniem amerykański biznes onkologiczny.