Niezależnie od klimatu gospodarczego, cięcie kosztów jest zawsze łatwiejsze niż uzyskanie większej wartości z wydatków. Gdy firmy uginają się przed presją inflacyjną, zbliżającą się recesją, wahaniami stóp procentowych i niestabilnością polityczną, marketerzy muszą wykorzystać tę okazję, aby edukować resztę organizacji w zakresie kosztów w stosunku do wartości oraz wykazać skuteczność i wpływ marketingu na biznes.

Dane R3 New Business League APAC za 2022 r. pokazują różnicę w średniej wartości kont rok do roku, przy spadku kreacji o 42% i mediach o 51% od 2021 r. Oczywiste jest, że konsolidacja i przeglądy umów dostawców usług i operacji pozostają priorytetem dla wielu marketerów, którzy chcą obniżyć koszty i zwiększyć wydajność. Inne obszary obejmują zmianę ukierunkowania marketingu w celu sprostania wszelkim restrukturyzacjom w całej firmie, dostosowanie modelu media mix i ocenę mieszanki talentów.

W jaki więc sposób CMO mogą udowodnić interesariuszom swoją wartość? Kluczem jest tutaj zwiększona odpowiedzialność za cele biznesowe, które można zmierzyć — niezależnie od tego, czy przyczynia się to do wydajności i optymalizacji całej firmy, czy też napędza innowacje. Twoi partnerzy agencyjni odgrywają znaczącą rolę, pomagając Tobie i Twojemu zespołowi w dostarczaniu tej wartości, a teraz ważniejsze niż kiedykolwiek jest zapewnienie, że ich model wynagradzania jest dostosowany do Twojego sukcesu.

Co się teraz dzieje

Przejście do płacenia za wyniki.

Marketerzy pociągają partnerów do odpowiedzialności za pośrednictwem wynagrodzenia opartego na wynikach (PBR), które ma solidne ramy KPI ze zrównoważoną kartą wyników twardych, średnich i miękkich wskaźników; cele sprzedaży i udział w rynku; zdrowie marki; skuteczność kampanii; i wydajność agencji klienta. Z doświadczenia R3 wynika, że ​​PBR skutecznie buduje zaufanie, wydajność i odpowiedzialność dla naszych klientów na trwałych podstawach, zarówno dla firm globalnych, jak i lokalnych.

Koncentracja na wynikach, a nie na godzinach i kwocie wydatków.

Nastąpiło większe odchodzenie od tradycyjnych metod opartych na opłatach lub prowizjach opartych na pracy, ponieważ wyniki marketingowe stają się coraz bardziej mierzalne. Niektórzy marketerzy negocjują opłaty oparte na wynikach (lub na wynikach) jako „dziecko krok” od opłat opartych na pracy. Ostatecznie najbardziej wzmacniający model byłby całkowicie oparty na wynikach, w którym agencja ma pełne uprawnienia do robienia tego, co najlepsze dla firmy, ze znacznymi korzyściami. Choć bardziej ryzykowny niż tradycyjny model oparty na pracy, ma potencjał, aby przywrócić równowagę między dynamiką władzy klient-agencja i zbudować silniejsze, bardziej trwałe partnerstwa.

Dążenie do większej jasności w kwestiach zdolności talentów, retencji i offshoringu.

Więcej rozmów dotyczy tego, jak najlepiej zorganizować wewnętrzne zespoły marketingowe, wewnętrzne agencje i zewnętrznych dostawców, a także jak zarządzać procesami i jak wydajność wymaga zrozumienia nadrzędnych potrzeb biznesowych, zasobów i możliwości oraz celów marketingowych.

Jakie jest wyzwanie

• Zapewnienie, że wszelkie wynagrodzenia lub premie oparte na wynikach są wypłacane właściwym osobom. Struktury premii agencyjnych nie działają, ponieważ większość ludzi „spada pośrodku” i trudno jest zapewnić, że wynagrodzenie trafi do właściwych osób.

• Klienci i agencje często mają różne wyobrażenia o tym, co składa się na dobre wyniki, ze względu na połączenie niejasnych wskaźników KPI i różnych postaw biznesowych. Zespoły zajmujące się zakupami marketingowymi mogą zrozumieć charakter działalności swojego partnera agencyjnego, aby móc lepiej oceniać partnerów pod kątem ciągłości biznesowej i dojść do porozumienia z agencją w sprawie rozsądnych i wykonalnych kluczowych wskaźników wydajności.

• Agencje nie rozumieją procesu zatwierdzania klienta, gdy próbują „sprzedać” nową zdolność. Powinni najpierw podjąć wysiłek zrozumienia wewnętrznej struktury klienta i tego, co jest potrzebne, aby coś zostało zatwierdzone.

Co zrobic nastepnie

• Marketerzy muszą jasno określić, jakich wyników chcą, i zdecydować, który model wynagrodzeń najlepiej odpowiada ich oczekiwanym wynikom. Z doświadczenia R3 wynika, że ​​uzyskanie wewnętrznego dostosowania w sprawach ważnych jest większym wyzwaniem niż powinno, ale jest to całkowicie konieczne i wymaga silnego przywództwa z góry.

• Marketerzy muszą uzyskać jasny obraz swoich inwestycji finansowych i zasobów z partnerami agencyjnymi. Można to zrobić, rozumiejąc miejsce marki w szerszym partnerskim holdingu i partnerach sieciowych. Może to również obejmować uzyskanie przejrzystości w zakresie zarządzania mediami należącymi do agencji oraz jasności w zakresie warunków płatności opłat agencyjnych i dostawców zewnętrznych.

• Marketerzy muszą ustalić jasne KPI, które są wspólnie uzgodnione zarówno przez klienta, jak i agencję. Powinny one obejmować markę, wyniki, talenty i kluczowe wskaźniki efektywności biznesowe (tj. ESG, DE&I). Wyniki agencji w odniesieniu do tych kluczowych wskaźników wydajności powinny być regularnie monitorowane, a wyniki oceny wykorzystywane do wczesnego identyfikowania potencjalnych problemów.