Chris Donnelly zajmuje się budową marek, a na swoich mediach społecznościowych opisuje m.in. rynek startupów. Ekspert we wpisie na portalu LinkedIn postanowił rozliczyć się z narracją pracodawców, którzy – jak wynika z jego wpisu – swoje przywary przedstawiają tak, by obwinić za nie pracowników. Główne zarzuty względem szefów wymienił w 15 punktach.

Redakcja money.pl poprosiła przedstawicieli firm: Antal, Manpower i Randstad o krótkie skomentowanie wybranych ośmiu z nich. Oto co sądzą eksperci.

– Kontroferta, którą otrzymuje pracownik w trakcie składania wypowiedzenia, jest aktualnie bardzo częstym zjawiskiem. Niestety, często po jej przyjęciu okazuje się, że jest to chwilowe rozwiązanie, ponieważ zwykle poza motywacją finansową, istnieją dodatkowe czynniki skłaniające kandydata do udziału w procesach rekrutacyjnych, takie jak: brak możliwości rozwoju, potrzeba zmiany środowiska czy niedostosowanie do kultury organizacyjnej – tłumaczy Anna Tietianiec, ekspertka rynku pracy, manager z ramienia firmy Manpower.

Dalsza część artykułu pod materiałem wideo

Nasza rozmówczyni podkreśla, że wyższe zarobki mogą w krótkim czasie znacznie podnieść motywację pracownika. Jeżeli jednak nie będzie za tym szła również poprawa warunków pracy, to za chwilę wróci ona do poprzedniego poziomu.

Czy zatem nakaz powrotu do biur rzeczywiście wiąże się z zaufaniem?

Jeśli mamy zaufanie do członków zespołu, praca zdalna nie powinna stanowić żadnego wyzwania. Dotyczy to oczywiście stanowisk, na których taki model współpracy jest możliwy. Jestem zwolenniczką rozliczania pracowników z efektów ich pracy, a nie z tego, jak długo, czy też skąd wykonywali swoje obowiązki zawodowe. W wielu przypadkach elastyczność pracodawcy wpływa korzystnie na efektywność pracowników – twierdzi Anna Tietianiec.

Presja jest na tyle duża, że nie każdy jest w stanie ją udźwignąć, co może wpłynąć niekorzystnie na współczynnik rotacji w danej organizacji. Wśród najczęściej wymienianych przez kandydatów oczekiwań w stosunku do przyszłego pracodawcy znajdują się: atmosfera w pracy oraz odpowiedni styl zarządzania bezpośredniego przełożonego. Często podczas rozmów z kandydatami okazuje się, że jedną z głównych motywacji do zmiany jest brak porozumienia z obecnym przełożonym – wyjaśnia Anna Tietianiec.

Kolejne zagadnienia na naszą prośbę rozwija Artur Migoń, V-ce President w firmie Antal Poland. Ekspert wskazuje, że z raportu Antal „Trendy rekrutacyjne” wynika, że kandydaci przeważnie rezygnują z oferty pracy ze względu na niewystarczające wynagrodzenie (65 proc.) oraz kontrofertę ze strony obecnego pracodawcy (43 proc.).

– Oferowanie adekwatnych do umiejętności kandydata pensji jest kluczowym elementem budowania zdrowej relacji pracodawcy i pracownika oraz zapewnienia stabilności zespołu. Inwestowanie w wynagrodzenia konkurencyjne na rynku pomaga przyciągnąć i utrzymać talenty, a także budować ich zaangażowanie w firmę. Jest to niezwykle istotne szczególnie w dzisiejszych czasach, kiedy stabilne i konkurencyjne wynagrodzenie może wpływać na zwiększoną satysfakcję z pracy oraz poczucie docenienia – wyjaśnia nasz rozmówca.

Najpierw trzeba wyjaśnić pokrótce, czym jest mikrozarządzanie. To styl prowadzenia firmy czy zespołu. Stosujący go przełożony stara się bezpośrednio nadzorować wszystkie zadania powierzane pracownikom, nawet te rutynowe czy najprostsze. Czy jest to skuteczne?

– Wiele osób myśli, że kiedy menedżer angażuje się w każdy detal pracy swojego podwładnego, oznacza to, że jest bardzo przejęty i ciężko pracuje. W rzeczywistości taka postawa często prowadzi do demotywacji pracowników, którzy czują się niemile widziani w miejscu pracy i pozbawieni możliwości samodzielnego działania – przestrzega ekspert firmy Antal.

Z mojego doświadczenia wynika, że mikrozarządzanie najczęściej jest skutkiem niedojrzałości menedżera. Niektórzy mają przekonanie, że tylko oni wiedzą, jak wykonać pracę poprawnie, co prowadzi do braku zaufania do swojego zespołu. Inni mogą obawiać się utraty kontroli nad projektem lub procesem. Ważne jest, aby zrozumieć, że taka postawa nie sprzyja rozwojowi zespołu i pozbawia organizację potencjału, jaki niesie ze sobą delegowanie zadań – podkreśla Artur Migoń.

Mateusz Żydek, ekspert rynku pracy w Randstad Polska, wskazuje, że niedawno na obszar doświadczeń klientów związanych z obsługą ze strony firm patrzyło się wyłącznie przez pryzmat satysfakcji konsumentów czy usprawniania procesów sprzedażowych. Dziś jednak łączy się je z tym, jak pracownicy czują się w firmie i jak odnajdują się w jej kulturze organizacyjnej.

– Nie bez przyczyny te dwa obszary taktuje się w nowoczesnych organizacjach jako komplementarne. Badanie Instytutu Gallupa wykazało, że w organizacjach, w których poziom zaangażowania pracowników był wyższy, o 10 proc. większy był także wynik poziomu zaangażowania klientów, a zyski firm rosły nawet o 23 proc., bo konsumenci nie tylko byli skłonni ponownie sięgać po produkty i usługi przedsiębiorstwa, ale także zwiększać konsumpcję – wskazuje nasz rozmówca.

Tegoroczna edycja badania Randstad Employer Brand Research wskazała, że pracownicy przy ocenie pracodawcy zwracają uwagę już nie tylko na zarobki, ale też na atmosferę w miejscu pracy.

Gdy przyjrzymy się, jak kulturę organizacyjną definiują pracownicy, to na wiele z tych elementów mieć będzie wpływ polityka doboru właściwych ludzi do zespołu, nie tylko pod kątem odpowiednich kompetencji, ale także postaw, wartości i zachowań, a więc dopasowania do kultury organizacyjnej i systemu wartości wyzwanego przez innych członków zespołu. Szefowie zespołów poprzez docenianie właściwych postaw, definiowanie i eliminowanie niepożądanych zjawisk, mają więc w ręku klucz do tworzenia środowiska pracy postrzeganego jako inkluzywne i sprawiedliwe – wskazuje Mateusz Żydek.

Badanie Randstad wskazało, że 47 proc. pracowników, którzy zmienili pracodawcę, zdecydowało się na ten krok ze względu na wyższe zarobki. A ich odejście oznacza koszty dla dotychczas zatrudniającej ich firmy.

– Nawet jedną trzecią rocznego wynagrodzenia kosztuje firmę utrata wykwalifikowanego pracownika – szacuje organizacja Work Institute. Koszty, które często w pierwszej chwili nie są wyraźnie widoczne, wynikają m.in. z nowego procesu rekrutacji, który należy uruchomić, a który uwzględnia na przykład koszty korzystania z serwisów ogłoszeniowych czy koszty zaangażowania pracowników HR, badań wstępnych, przeszkolenia, zastępstw na okres wakatu. A do tego należy dodać też koszty związane z chwilowym spadkiem produktywności czy kompetencjami utraconymi przez firmę. Ponadto pracownik jest w pełni gotów do pełnienia funkcji, szczególnie w przypadku wyższych stanowisk, dopiero po okresie około 12 miesięcy – wylicza Society for Human Resources Management – podsumowuje ekspert firmy Radstad.