Collier i inni eksperci z branży lotniczej twierdzą, że rotacja pracowników była jedną z przyczyn ciągłych problemów z jakością, które w ostatnich latach nękały zarówno Boeinga, jak i dostawcę kadłubów Spirit AeroSystems. Ich kulminacją był wybuch panelu zatykającego nieużywany otwór drzwiowy w samolocie Boeing 737 MAX linii Alaska Airlines, do którego doszło w styczniu. W opublikowanym 6 lutego wstępnym raporcie federalni śledczy ds. bezpieczeństwa skupili się na tym, co wydaje się banalnym, ale niebezpiecznym błędem: pracownicy fabryki 737 w Renton w stanie Waszyngton nie umieścili z powrotem czterech śrub potrzebnych do zabezpieczenia panelu. Został otwarty podczas wymiany nitów, które wcześniej zostały nieprawidłowo zainstalowane w Spirit AeroSystems.

Czytaj także: Jesienią pierwszy Boeing przeleci Atlantyk na ekologicznym paliwie

Za mało pracowników

Dwa dni przed publikacją raportu Boeing poinformował, że ok. 50 odrzutowców 737 MAX, najlepiej sprzedających się samolotów firmy, będzie wymagało przeróbek. Otwory w ramach okiennych zostały nieprawidłowo wywiercone przez pracowników Spirit. W grudniu firma poprosiła właścicieli niedawno dostarczonych samolotów 737 MAX o sprawdzenie systemu sterowania pod kątem poluzowanych śrub. Z kolei latem ubiegłego roku spowolniła produkcję samolotu z powodu otworów, które pracownicy Spirit nieprawidłowo wywiercili w przegrodzie rufowej.

„Forbes” rozmawiał z obecnymi i byłymi pracownikami fabryki Boeinga. Ich zdaniem takich problemów można było uniknąć, gdyby nowi pracownicy byli lepiej przeszkoleni.

– Jeśli ci pracownicy są odpowiednio wspierani, mają dobry nadzór, mają dobrą kontrolę jakości, mają dobre wsparcie łańcucha dostaw, to wykonują świetną pracę – powiedział Ed Pierson, były kierownik fabryki 737, który zeznawał przed Kongresem w 2019 r. Wysłuchania dotyczyły śmiertelnych katastrofa dwóch odrzutowców 737 MAX. – Ale kiedy sytuacja jest trudna, części się spóźniają lub ludzie są zmęczeni, niedoświadczony pracownik może popełnić błąd.

Boeing odmówił komentarza na temat wpływu rotacji pracowników produkcyjnych lub adekwatności szkoleń.

Czytaj także: Klasa biznes po pandemii. Pasażera w krawacie zastąpił podróżny w szortach

Zmieniające się dane demograficzne można zaobserwować wśród 31 tys. członków związku zawodowego, który reprezentuje pracowników fabryki Boeinga w rejonie Seattle, Międzynarodowego Stowarzyszenia Maszynistów i Pracowników Lotniczych Dystryktu 751. – Przed pandemią sześcioletnie lub dłuższe doświadczenie miała ponad połowa z nich – twierdzą analitycy Bank of America. Teraz jest to najwyżej jedna czwarta.

W 2020 r. Boeing zwolnił 28 tys. pracowników, borykając się z niemal całkowitym załamaniem popytu na nowe samoloty w związku z pandemią Covid-19.

W ciągu ostatnich dwóch lat, gdy Boeing pracował nad wznowieniem produkcji, wielu z tych pracowników nie wróciło. Pandemia przyspieszyła falę odejść na emeryturę: w 2018 r. co trzeci pracownik IAM 751 miał ponad 55 lat.

Inni zatrudnili się u amerykańskich producentów w innych branżach, które lepiej przetrwały pandemię.

W 2022 i 2023 r. Boeing zredukował dwa tysiące miejsc pracy umysłowej, a ok. 15 tys. pracowników odeszło z własnej woli, jak pokazują dokumenty finansowe firmy. Wielu z nich to inżynierowie i pracownicy produkcyjni.

Czytaj także: Linie lotnicze pod lupą ekologów i z zarzutami greenwashingu

„Wiedza plemienna”

Boeing wściekle zatrudniał, by ich zastąpić. Wraz z ponownym uruchomieniem fabryk samolotów komercyjnych, między 2021 a 2023 r. firma zatrudniła 55,8 tys. nowych pracowników.

Podobnie wygląda sytuacja w Spirit AeroSystems, pogrążonym w tarapatach konstruktorze kadłubów samolotów Boeinga. Podczas pandemii zwolnił 38 proc. siły roboczej w swoich głównych fabrykach w Wichita w stanie Kansas – około 5 tys. pracowników. Od tego czasu zwiększył zatrudnienie o 4,7 tys. osób.

– W całej branży starsi pracownicy odchodzili wraz z „wiedzą plemienną”, która nigdzie nie jest zapisana. A dotyczy choćby tego, jak składać produkty – mówi Raman Ram, konsultant firm z branży lotniczej i obronnej w Ernst & Young.

Ram twierdzi, że gwałtowny wzrost rotacji pracowników stał się wiarygodnym prognostykiem kłopotów w zakładach A&D: – Jeśli odsetek nowych pracowników w fabryce wzrasta, istnieje duże prawdopodobieństwo, że trzy miesiące później pojawi się problem z jakością – wskazuje.

Collier uważa, że niedoświadczeni pracownicy to przyczyna zwiększającego się odsetka części, które wymagają dodatkowej pracy lub nadają się tylko do złomowania. Jest to jeden z czynników, który spowolnił dostawy części i uniemożliwił Boeingowi i Airbusowi zwiększenie tempa produkcji.

Doświadczenie może być jeszcze większym problemem na linii montażowej 737 MAX. Zaktualizowana wersja samolotu, który zadebiutował w latach 60. ubiegłego wieku, jest składana bez pomocy robotów i innej automatyzacji wykorzystywanej do produkcji bardziej nowoczesnych samolotów pasażerskich, takich jak 787 czy samoloty Airbusa. – 737 MAX jest zasadniczo „ręcznie robiony” – mówi Pierson, który prowadzi grupę o nazwie Fundacja Bezpieczeństwa Lotniczego.

– W Spirit i Boeingu mechanicy montażowi napotykają trudności związane z pracą na dużych zakrzywionych sekcjach, często w ciasnych warunkach, aby zainstalować tysiące elementów złącznych w sposób, który jest znacznie mniej powtarzalny lub ustandaryzowany niż w przemyśle samochodowym – mówi Collier. – Możesz wiercić i wypełniać otwory przez cały dzień, ale to nie są te same otwory: różne kąty, różne materiały.

Pierson uważa, że szkolenia dla nowych pracowników były niewystarczające. Były mechanik Boeinga Brandon Sanders podziela te obawy. Podobnie jak inny pracownik Boeinga, który rozmawiał z „Forbesem” się pod warunkiem zachowania anonimowości.

Sam Boeing twierdzi, że nowi pracownicy są szkoleni przez 10 do 14 tygodni w sali wykładowej, w zależności od wykonywanej pracy. Następnie zgłaszają się do fabryki na sześć do ośmiu tygodni praktycznego szkolenia z kierownikiem zespołu lub doświadczonym mechanikiem.

– Wydaje mi się to nieco zawyżona liczba. Nie sądzę, by tak było – mówi „Forbesowi” Jon Holden, prezes IAM 751.

– W praktyce często jest to raczej osiem tygodni szkolenia w sali wykładowej, z niewielkim, jeśli w ogóle, mentoringiem na linii produkcyjnej – twierdzą zgodnie Pierson, Sanders i oraz anonimowy pracownik, który ma ponad dziesięcioletnie doświadczenie na linii produkcyjnej.

Nawet dostawca jedzenia zarabia więcej

On i Sanders, którzy pracowali przy 737 MAX latach 2018-2022, twierdzą, że często widzieli nowych pracowników, którzy z trudem próbowali odczytywać plany montażowe pokazujące, gdzie mają być zainstalowane komponenty.

– W międzyczasie doświadczeni pracownicy są zmuszani do pracy w nadgodzinach w celu naprawienia problemów, co może prowadzić do zmęczenia i błędów – skarżą się weterani Boeinga.

Podczas przesłuchania w Kongresie w zeszłym tygodniu, administrator FAA Mike Whittaker obiecał ściślejszy nadzór i powiedział, że jego zdaniem agencja potrzebuje „więcej ludzi w terenie”. Federalna Administracja Lotnictwa wysłała 20 inspektorów do fabryki 737 MAX i sześciu do Spirit, aby skontrolować procesy produkcyjne firm. Czasowo zakazała również Boeingowi zwiększania produkcji MAX.

– Jeśli FAA zażąda od Boeinga i dostawców większej liczby inspektorów jakości, nie będzie to szybkie rozwiązanie – mówi Collier. – Nie mamy kadry wykwalifikowanych inspektorów lotniczych, którzy siedzą i czekają na telefon.

Boeing poinformował, że od 2019 r. zwiększył liczbę inspektorów jakości w swoich fabrykach samolotów komercyjnych o 20 proc.

Pod naciskiem FAA i IAM, Boeing przywrócił wiele – ale nie wszystkie – z tysięcy procesów kontroli jakości, które firma wstrzymała w 2019 r. po tym, jak skupiła się na monitorowaniu danych z „inteligentnych” narzędzi, takich jak klucze dynamometryczne połączone przez Bluetooth.

Boeing był niegdyś dominującym pracodawcą w rejonie Seattle, ale obecnie musi konkurować o wykwalifikowaną siłę roboczą z firmami kosmicznymi i technologicznymi – w szczególności Amazonem. Brak widoków na budowę nowych samolotów komercyjnych przed 2030 r. sprawia, że branża staje się mniej atrakcyjna dla inżynierów poszukujących ambitnej pracy.

Według firmy Revelio Labs zajmującej się analizą danych dotyczących siły roboczej, w ciągu ostatnich trzech lat 4,8 proc. inżynierów, którzy opuścili Boeinga, przeszło do koncernu obronnego Northrop Grumman, 3,5 proc. – do Amazona, a 3,1 proc. do Blue Origin.

Boeing ograniczył płace dla pracowników produkujących samoloty komercyjne w trakcie zaciekłych rozmów kontraktowych z IAM w 2014 r. i wyeliminował ich plan emerytalny. Obserwatorzy twierdzą, że zmniejszyło to konkurencyjność firmy. Płaca początkowa waha się od 16 do 26 dol. za godz. W Seattle, po podwyżkach płacy minimalnej, firmy zajmujące się dostawami (jak Doordash i Instacart) twierdzą, że wynagrodzenie pracowników zaczyna się teraz od 26 dol. za godz.

Kontrakt Boeinga ze związkiem zawodowym maszynistów wygasa we wrześniu, a tym razem pracownicy mają mocne karty, ponieważ bezrobocie jest niskie, a firma desperacko chce zwiększyć produkcję. Żądanie początkowe: podwyżka płac o ponad 40 proc. Związek domaga się również gwarancji, że następny samolot Boeinga będzie budowany w rejonie Seattle (787 jest produkowany w Karolinie Południowej przez pracowników spoza związku), mniej nadgodzin i większej kontroli jakości.

Dyrektor generalny Boeinga, David Calhoun, wielokrotnie podkreślał, że firma zrobi wszystko, by odzyskać zaufanie klientów i FAA. – Ta zwiększona kontrola, niezależnie od tego, czy pochodzi od nas, od naszego regulatora, czy od stron trzecich, sprawi, że będziemy lepsi – powiedział analitykom podczas rozmowy telefonicznej dotyczącej wyników finansowych firmy za czwarty kwartał 31 stycznia.

– To prawdopodobnie prawda – uważa Collier. – Ale firma i organy regulacyjne będą potrzebować czasu, aby dokładnie przepracować proces produkcji i wprowadzić zmiany. Kiedy skończą to wszystko, będą naprawdę dobrzy, ale zajmie im to co najmniej kilka lat.