Wiceprezes i szef marketingu tej marki śniadaniowej oferującej prawie 90 jednostek mówi o innowacjach w menu, rozwoju i relacjach z franczyzobiorcami.

Jesteś w Another Broken Egg Cafe od nieco ponad roku. Co najpierw przyciągnęło cię do możliwości i organizacji?

Co zabawne, mieszkałem po drugiej stronie ulicy od Winter Park na Florydzie, gdzie znajduje się Another Broken Egg. Jadąc z Dunkin’, który znajduje się w sali śniadaniowej, po raz pierwszy spotkałem się z nieformalną, ekskluzywną restauracją z pełną obsługą i byłem naprawdę zaintrygowany. Śniadania i brunche są modne, a ludzie chcą być ze sobą bardziej niż kiedykolwiek i szukają miejsca, w którym można pójść z dziećmi i mężem na urodziny lub z koleżankami na dzbanek mimozy. Chodzi o niesamowite, pobłażliwe jedzenie i porywające połączenia, które łączą ludzi. Po COVID potrzebowałem tego i [the brand] sprawdził dla mnie każde pole. Marka jest zdrowa i ma się dobrze, rozwija się, a ja szukam miejsca, w którym mogę wywrzeć wpływ. Jeśli tam jest fundament marki, to chcę pomóc go rozwijać i budować nowe sklepy, ale tam trzeba mieć fundament.

A co odróżnia Another Broken Egg od innych graczy w szybko rozwijającej się przestrzeni śniadaniowo-brunchowej?

Bycie kulinarnym, dynamicznym i innowacyjnym miejscem, które koncentruje się na menu i napojach. To jest główny punkt i tak, oczywiście mamy atmosferę i okazje, ale jedzenie jest niesamowite. Bardzo różnimy się pod względem alkoholu i naszego baru. Myślę, że nasza oferta koktajli odróżnia nas od wielu innych koncepcji brunchowych; bardzo się na tym skupiamy. Oferujemy tak wiele w dzbanach, wszystko jest wykonane ręcznie, a nie tanio, i jest również atrakcyjne wizualnie. Wkładamy wiele wysiłku w to, aby nasze bary były prawdziwymi punktami centralnymi — nie podchodzimy od tyłu i nie wyprowadzamy tego z kuchni. Za każdym razem, gdy wprowadzamy produkty sezonowe, wprowadzamy też jeden lub dwa drinki. Nasze Key West Pancakes zawierają bitą śmietanę z margaritą — aby je zamówić, musisz mieć ukończone 21 lat. Dzięki tego typu rzeczom możesz być naprawdę kreatywny.

Jak wygląda proces innowacji menu?

Mamy wielofunkcyjny zespół, od operacji przez finanse po marketing, który spotyka się, aby wszystko dopracować, zanim trafi na biurko zespołu wykonawczego. Ale nie przedstawiamy niczego, co nie zostało sprawdzone. Dla mnie naprawdę fajne jest obserwowanie, jak cały proces inscenizacji, od pomysłu do realizacji, koncepcji do rozwoju, ożywa.

To chęć bycia żądnym przygód, w ramach wytycznych i parametrów oraz zrozumienie, jak przekraczać granice. Ale jeśli to nie działa z racjonalizacją łańcucha dostaw lub jednostek SKU — zmieniamy przeznaczenie wielu z tego, co mamy i chcemy, aby były one również źródłem przychodów — chcemy wprowadzić nowe innowacje, ale nie za cenę, w której jesteś do góry nogami . Istnieje wiele punktów kontrolnych, a im większa staranność, którą wykonasz na początku, pozwoli ci nie zajść tak daleko na ścieżce z pomysłem, który nie może ożyć.

Testujemy we franczyzobiorcach i lokalizacjach korporacyjnych i otrzymujemy opinie od obu, a także mamy radę doradczą. Mamy 37 sklepów firmowych i otwieramy połączenie obu. Współpracujemy ręka w rękę zarówno z franczyzobiorcami, jak i kierownikami terytoriów po stronie korporacyjnej, aby dopracować to, zanim cokolwiek pojawi się na rynku.

W jaki sposób wyzwania związane z łańcuchem dostaw wpłynęły na innowacje?

Rok temu brakowało świeżych mango i truskawek. Czasami jest to praca z operatorem i oferta, oto Twoja alternatywa, a czasami po prostu nie możemy obsłużyć tego elementu. Wymaga to trochę wysiłku z obu stron. Niektóre rzeczy, takie jak wołowina, nie kosztowały aż tak dużo, kiedy wpadliśmy na pomysł dwa lata temu – wołowina była na niskim poziomie, a pomysł brzmiał świetnie. Niektórzy dostawcy mogą go nie przewozić lub być opóźnieni.

Innowacyjność wiąże się z ryzykiem. W tym czasie to szaleństwo i możesz dużo więcej o tym myśleć, ale nie przestawać tego robić. W pewnym sensie rozwijam się w tej przestrzeni — znajdując rozwiązania, które nie tylko działają w marketingu lub korporacji, znajdując rozwiązania, które naprawdę [work for everyone]. Słuchanie franczyzobiorców i operatorów oraz angażowanie ich w ten proces to jedyny sposób, aby naprawdę odnieść sukces. Nawet jeśli chodzi o finanse, koniec końców to ich sprawa, to ich dziecko. Szybko nauczyłem się rozmawiać z operatorami i pilnować, by marketing nie działał w próżni.

Mówiąc o tym, jak opisałbyś swoje relacje z franczyzobiorcami?

Mogę ci powiedzieć, że po prostu wezmę telefon i zadzwonię do franczyzobiorcy i zapytam, co o tym sądzisz. Robię takie rzeczy cały czas, zanim powiem coś komukolwiek innemu w organizacji. Według mnie stąd będzie pochodzić źródło prawdy – nasi operatorzy na pierwszej linii frontu, którzy widzą to codziennie, widzą zmagania i zwycięstwa, widzą, co mówią ich goście i jakie są godziny biletów, co blokuje kuchnie wejściami i wyjście, i jeśli jest dobrze przyjęty.

Porozmawiajmy o rozwoju marki. Jesteś w prawie 90 kawiarniach w 15 stanach, wkrótce skończysz 16 lat i planujesz otworzyć jeszcze 16 lokalizacji w tym roku.

Jedziemy do Maryland i nasz pierwszy sklep wkracza na ten rynek, a także do Teksasu, Karoliny Południowej, Florydy, Georgii, na przedmieścia Kansas City… dużo na południowym wschodzie, i jest to mieszanka korporacyjna i franczyzowa. Wzrost jest świetny. To dużo pracy, ale zdecydowanie dodaje energii i wnosi pozytywne wibracje do firmy oraz pokazuje, że zmierzasz we właściwym kierunku, a także rośnie większa świadomość. Z pewnością jest to dużo pracy wielofunkcyjnej, nie chcę tego osładzać — wiąże się to z pracą i poświęceniem ze strony zespołu, aby odnieść sukces, ale pokazuje, że franczyzobiorcy, obecni i nowi, chcą budować. To pokazuje, że jesteśmy zdrowi, a pragnienie marki jest tam. Czego chcieć więcej?