Christian Bluethner-Haessler od 1995 r. stoi na czele „Pianofortefabrik”, jako przedstawiciel piątego pokolenia prowadzącego firmę. Bluethnerowie buduje pianina i fortepiany w Lipsku od 1853 r. Firma przetrwała obie wojny światowe i 40 lat NRD. Nie mogą narzekać na brak zamówień, ich instrumenty są uważane w branży za towar najwyższej klasy. Większość klientów pochodzi z Azji. Doceniają oni klasyczne niemieckie brzmienie fortepianów i pianin.
Toczy się walka o tę etykietę. Powinniśmy jednak zdecydowanie jej się podjąć i nadal płacić za produkty made in Germany. Oferujemy rzemieślnicze, ręcznie wyrabiane instrumenty. Wytworzone w Niemczech produkty powinny być jak najdoskonalsze. Jak dotąd zagraniczne firmy nie były w stanie nam dorównać.
Kwestia niedoboru wykwalifikowanej siły roboczej dotarła do nas również w produkcji fortepianów. Pomimo dobrych wynagrodzeń i zróżnicowanych ofert pracy. Nasz problem polega na tym, że stawiamy na doskonałość. Nie wystarczą nam młodzi ludzie, którzy od razu są przekonani o swojej skuteczności, nawet jeśli są jedynie przeciętni. Bez najwyższego kunsztu i perfekcjonizmu nic z tego nie będzie. Jako firma musimy dużo wymagać, a to nie każdemu odpowiada.
W pewnym stopniu, chociaż nie wszędzie. Na szczęście w szkołach muzycznych wciąż jest wielu uczniów, którzy uczą się gry na instrumentach. Dzięki nim Niemcy pozostaną krajem o wysokiej kulturze. Ale są też trudności — brakuje nauczycieli muzyki, a w rezultacie cierpi kultura regionalna. Swoją drogą, ok. 50 proc. uczniów szkół muzycznych w kraju nie pochodzi już z Niemiec.
Jeśli ludziom powodzi się zbyt dobrze, to nie ma potrzeby angażowania się w kulturę. Niestety, tak to wygląda, nawet jeśli nie chcemy tego przyznać.
Przed objęciem stanowiska dyrektora zarządzającego w firmie Bluethner studiował pan medycynę, a nawet uzyskał tytuł doktora nauk medycznych w King’s College w Londynie.
Dorastałem w NRD. Nie chciałem studiować socjalistycznej ekonomii, dlatego poszedłem na medycynę. Naprawdę podobał mi się ten zawód. Fakt, że mogłem wyjechać do Anglii, Ameryki, Kanady i Szwajcarii był dla mnie przywilejem.
A potem wrócił pan do Lipska w 1995 r. Z poczucia obowiązku czy przekonania?
Z przekonania. To coś niezwykłego, móc nosić nazwisko widniejące na instrumentach muzycznych, na których grali tak sławni pianiści jak Alfred Brendel, i zawozić je na próby do sali koncertowej lipskiego Gewandhaus. To zostawia swój ślad.
Czy nadal lubi pan swoją pracę?
Realizuję się w niej.
Czy nigdy nie chciał pan wrócić do medycyny?
Gdybym miał zdecydować jeszcze raz, wszystko zrobiłbym tak samo: wróciłbym na studia medyczne, ale także ponownie przejął rodzinny biznes. Nawet jeśli od czasu do czasu było trudno, zawsze udawało mi się robić postępy. Co więcej, firma jest dla mnie również elementem historii niemieckiej kultury i cieszę się, że mogę przyczynić się do jej zachowania.
W takim razie z pewnością ma pan w domu jeden ze swoich fortepianów. Stary czy nowy instrument?
Instrument ma 10 lat i bardzo mi się podoba. Jak na fortepian wciąż jest całkiem nowy. To miłe, gdy w domu rozbrzmiewa muzyka i można zobaczyć postępy muzyczne dzieci. A może i wnuków.
Fortepian może przetrwać 100 lat?
Oczywiście! Odpowiednio zadbany.
A przedsiębiorca? Jak długo potrwa jeszcze pańska kariera?
Mam nadzieję, że nigdy się nie skończy. Jestem już dawno po pięćdziesiątce, ale nie myślę o emeryturze. Zastanawiam się jednak, czy moje dzieci przejmą po mnie firmę.
Czy poleca im pan tę pracę?
Ależ tak, to wspaniała rzecz. Nie muszą studiować zarządzania, ale przydałoby się, żebym zrobił im podstawowe szkolenie. Nie wiem, jak daleko zajdziemy. Zależy to od tego, jak dobrze uda mi się zaszczepić w nich pewne poczucie życiowej odpowiedzialności. Nie każdy może przecież zostać urzędnikiem państwowym.
Jak pan zarządza swoją firmą?
Jestem fanem płaskiej struktury. Dzięki niej osobiście znam ludzi w swojej firmie i wiem, co i kogo uwiera. Nawet jeśli ma to być zaledwie krótka rozmowa czy prośba o radę, to nieodłączna część pracy w średnim biznesie. Obecnie pomagam chociażby jednej czy dwóm osobom w załatwieniu kilku formalności.
Z pewnością jest pan ekspertem w tej dziedzinie.
Żyjemy w kraju, w którym biurokracja i przepisy są obciążeniem — zarówno dla osób prywatnych, jak i firm. Znajomość przepisów bardzo się przydaje. Na przykład jeśli pracownik buduje mały dom z fotowoltaiką i musi złożyć wniosek o dotację, to cieszę się, że mogę w takim wypadku udzielić kilku wskazówek. No i choć w niewielkim stopniu przyczyniam się do ograniczenia biurokracji.
W pana przypadku prawdopodobnie nie chodzi o dom, a bardziej o twarde kwestie biznesowe.
To prawda. Biurokracja zajmuje dużo czasu. Jednym z przykładów z naszej branży jest wysyłka towarów frachtem lotniczym. Musimy spełniać najwyższe standardy, szkolić pracowników i mamy obowiązek prowadzenia obszernej dokumentacji. Nie można pozwolić, aby to umknęło, a raporty są czasami zbyt skomplikowane, aby rzeczywiście przynosiły poprawę. I zawsze zadaję sobie pytanie: co tak naprawdę władze robią z tymi wszystkimi danymi…
Czy jest więc za dużo regulacji?
Rozrastają się urzędy i przekłada się to na obciążenie biurokracją.
Niektórzy przedstawiciele młodego pokolenia stawiają sobie za cel karierę urzędnika państwowego, a mało kto chce zostać na przykład producentem fortepianów. Umie pan to jakoś wyjaśnić?
Można odnieść wrażenie, że w ostatnich dziesięcioleciach ulotniło się poczucie obowiązku, dyscypliny i odpowiedzialności. A wydaje mi się, że te cechy można lepiej rozwijać w zakładach rzemieślniczych niż w urzędzie. Jednak przestają one obchodzić młodych prawdopodobnie już w trakcie edukacji.
Czy szkoła powinna uczyć podstaw przedsiębiorczości?
Przedmioty powinny być bardziej uporządkowane i zorientowane na praktykę. Nie wiem, czy potrzeba osobnego przedmiotu o ekonomii. Jest dla mnie jasne, że program szkół koncentruje się coraz częściej nie na naukach ścisłych, ale humanistycznych. Kiedy pojawia się temat społeczny, taki jak gender, natychmiast trafia do podręczników. Z tematami ekonomicznymi jest zupełnie inaczej.
Gospodarka dramatycznie się zmienia. Czy sektor małych i średnich przedsiębiorstw jest nadal tym, czym był kiedyś?
Małe i średnie przedsiębiorstwa są marginalizowane. Weźmy taki przykład — rząd wydaje miliardy, aby promować międzynarodowe firmy produkujące w Niemczech chipy. Dlaczego musimy wydawać tyle pieniędzy, aby uczynić nasz kraj atrakcyjnym dla inwestorów? To dlatego, że Niemcy tracą na konkurencyjności. Udajemy, że nie dotyka nas inflacja czy wysokie ceny energii. Nic dziwnego, że nikt nie inwestuje tu na własną rękę.
Według nowych badań 75 proc. niemieckich firm twierdzi, że w przyszłości chce kierować swoje inwestycje za granicę.
Przerażająca liczba, prawda?
A jak to jest z panem?
Jesteśmy tradycyjną niemiecką firmą i taką pozostaniemy. Co więcej, nasz know-how nie może być przeniesiony za granicę.
Produkująca fortepiany firma Feurich, podobnie jak pańska założona w Lipsku około 170 lat temu, od niedawna przeniosła się do Chin.
Obecna jest tam sama nazwa. Nie ma ona wiele wspólnego z niemiecką jakością fortepianów. Można było nabyć markę, ponieważ nie była chroniona z powodu niewypłacalności firmy. Są to więc właściwie chińskie fortepiany. Nie uważamy ich za konkurencję, różnice w jakości są po prostu zbyt duże.
Feurich zniknął z Niemiec, Schimmel i Bechstein — najwyższa klasa w produkcji fortepianów — zbankrutowały. Po 170 latach rodzinnej historii i 40 latach w NRD jest pan zaznajomiony z kryzysami, ale nigdy sam nie miał problemów z wypłacalnością. Co takiego robicie inaczej niż konkurencja?
Ważne jest, aby trzymać rękę na pulsie. Kiedyś głównym rynkiem była dla nas Europa i Ameryka Północna. Obecnie nasi klienci pochodzą głównie z Azji. Dostosowaliśmy się do nich odpowiednio wcześnie. Ukierunkowaliśmy się na gospodarki azjatyckich tygrysów i promowaliśmy tam niemiecką jakość. Okazało się, że znajduje ona nabywców.