Tworzenie optymalnego doświadczenia w miejscu pracy, które spełnia potrzeby pracowników i organizacji, musi być projektowane proaktywnie. Oznacza to dostosowanie procesów i systemów firmy w celu dostosowania do zmieniających się priorytetów i wartości pracowników — niezależnie od tego, czy są to nowe normy dotyczące elastyczności, produktywności czy wydajności — kluczowe znaczenie dla firm ma określenie kluczowych obszarów zainteresowania.

Podczas ekskluzywnej dyskusji okrągłego stołu z Keką, która odbyła się 19 maja w hotelu Ritz Carlton, czołowi menedżerowie z Bangalore podzielili się swoimi przemyśleniami na temat strategii w kontekście zmieniającej się dynamiki, która wymaga od organizacji przyjęcia nowych strategii.

Organizacje muszą opracować strategię dotyczącą talentów, która rezonuje ze zmieniającym się sposobem myślenia pracowników. Godnym uwagi trendem wśród młodszego pokolenia, takiego jak pokolenie Z, jest nacisk na cel, a nie na wypłaty. Powołując się na badanie McKinsey, dr Varadharaju, wiceprezes Human Resources Flipkart, zwrócił uwagę na znaczący globalny wzrost produktywności, wynoszący około 50%, wynikający z organizacji pracy zdalnej.

Jednak ważne jest, aby uznać istnienie „deficytu zaufania” wynikającego z luki pokoleniowej między młodszymi pracownikami a osobami w wieku 45 lat i starszymi. Sprostanie temu wyzwaniu wymaga zmiany sposobu myślenia specjalistów HR, odejścia od efektu potwierdzania i przyjęcia świeżej perspektywy, która ceni elastyczność, cel, dobre samopoczucie, możliwości technologiczne i wpływ praktyk HR na biznes.

Liderzy Okrągłego Stołu podkreślili, że deficyt zaufania wynika z obaw ludzi o bezpieczeństwo pracy, zgodność myślenia i pasji, zdrowie itp. Dlatego istnieje potrzeba holistycznego spojrzenia na korzyści ludzi. Oto kilka kroków z perspektywy pracy, siły roboczej i miejsca pracy

Przedefiniuj elastyczność

Według badania przeprowadzonego przez University of Chicago, zapewnienie elastyczności i opcji pracy z domu doprowadziło do niezwykłego wzrostu produktywności o 20%. Co zaskakujące, pracownicy zgłaszają również 54-minutowy wzrost koncentracji w godzinach pracy. Pomimo tych przekonujących danych, istnieje tendencja do polegania na nastawieniu „zobaczyć znaczy uwierzyć”. Należy jednak pamiętać, że niektóre branże, takie jak służba zdrowia i szpitale, mogą potrzebować innego podejścia do elastyczności.

Gracy, Head of HR w Kinara Capital, zauważyła, że ​​ludzie mieli więcej zapytań o zmiany w polityce pracy z domu niż o niedawno zawarte podwyżki płac. Świadczy to o znaczeniu, jakie pracownicy przywiązują do elastyczności. Pojęcie elastyczności jest kontekstowe i różni się w zależności od organizacji. W niektórych firmach wprowadzenie półpiątków zwiększyło produktywność. Liderzy zauważyli, że te niewielkie zmiany są niezbędne do wspierania kultury pracy skoncentrowanej na ludziach.

Podczas gdy liderzy HR pracują na sentymentalnych ramach, zmiana musi być stopniowa, powiedział Kshitiz Sachan, trener ludzi w Keka, „Pracownicy muszą zrozumieć wartość dokonywanych zmian. Stopniowe zwiększanie w ramach sentymentalnych, pozwalających pracownikom zrozumieć wartość wprowadzanych modyfikacji, będzie skuteczniejsze – zaznaczył.

Oferuj innowacyjne programy poprawiające samopoczucie

Podczas gdy Covid na nowo zdefiniował dobrostan i skupił się na tym, jak firma troszczy się o pracownika, nowe firmy przejęły inicjatywę w zakresie nowych innowacyjnych ofert dzięki podejściu, które polega na działaniu, a następnie powrocie do danych i ich przydatności.

Na przykład w sektorze lotniczym istnieje biznesowa potrzeba dbania o dobre samopoczucie fizyczne i nie jest to jedynie inicjatywa typu check-in-the-box. Nacisk na dobre samopoczucie jest również naciskany przez samych pracowników. W innych firmach to pracownicy nakłaniają dział HR do comiesięcznych konceptów wellness w celu stworzenia sprzyjającego środowiska.

Aby naprawdę dokonać trwałej zmiany, elastyczność i dobre samopoczucie muszą być wspierane przez technologię i wspierane naukowo. Technologia i dane pomogą napędzać rzeczywiste działania. Kluczowe będzie sprawdzenie, w jaki sposób nauka jest wykorzystywana do projektowania skalibrowanych sesji, przekazywania edukacji i oferowania pracownikom rozwiązań w zakresie opieki profilaktycznej. „Wskaźniki zachorowań spadły w ciągu 1 roku z 18% do 6%, a roszczenia ubezpieczeniowe spadły”. Współpraca oparta na technologii jest kluczowym czynnikiem sukcesu.

Mapuj ewolucję technologii

Kilku liderów wskazało również, w jaki sposób wykorzystują oprogramowanie, aby lepiej zrozumieć potrzeby swoich pracowników. Prawdziwy postęp polega na tym, jak bardzo HR łączy się z pracownikami i rozumie puls pracowników. „Raport wskaźnika zadowolenia” może pomóc w planowaniu działań angażujących.

Powołując się na przykład z Keka, Kshitiz zauważył, że narzędzie technologiczne ewoluuje od platformy doświadczeń ludzi do narzędzia do współpracy. Keka zbudowała „ścianę ekspresji ludzi”, aby kultywować poczucie wspólnoty i dać ludziom możliwość wyboru. Wykorzystanie impulsu wydajnościowego i analitycznego spotkało się z bezprecedensowym przyjęciem. Tech plus touch przyniesie szybką zmianę, ponieważ AI i HR współistnieją. Dlatego trwały sukces wymaga od liderów wzięcia na siebie odpowiedzialności, tj. dostosowania celów i stworzenia wizji-misji od góry do dołu.

Myślenie perspektywą biznesową

Teraz, gdy pracownik jest w centrum uwagi, a dział HR buduje doświadczenia wokół tego, czego chce pracownik, firmy zastanawiają się, jak włączyć nastawienie biznesowe. Jeden z liderów zauważył, że firma przyjęła przychód jako miarę OKR obejmującą całą firmę – wnosi perspektywę biznesową do wszystkich ról – w tym HR.

Interakcja z klientami i zaangażowanie pracowników, aby myśleli o sobie jako o przedsiębiorcach, a nie tylko jako o pracownikach, przyczyni się do bardzo potrzebnej zmiany paradygmatów biznesowych.

Liderzy HR podkreślali potrzebę wyposażenia menedżerów poprzez szkolenia, doradztwo i przewodniki. Specjaliści HR muszą być obeznani z technologią i rozumieć dane oraz analizy, aby móc podejmować długoterminowe decyzje wolne od uprzedzeń. Ostatecznie liderzy HR mogą zmienić sposób myślenia pracowników, ale tylko wtedy, gdy myślą inaczej.