Internetowy sklep spożywczy okazał się rynkiem trudnym do pokonania nawet dla takich firm jak Amazon, ale szybki handel stał się kluczowym motorem wzrostu ze względu na wygodę i kształtowanie nawyków. Jednak konkurencja jest zacięta i zmusza firmy do marnotrawienia gotówki, aby zatrzymać klientów.

„Klienci uwielbiają szybkie zakupy spożywcze i masowo je adoptują. Wiąże się to jednak z kosztami, a jako rynek wciąż znajdujemy się w fazie szybkiego wzrostu handlu” – powiedział współzałożyciel Vipul Parekh w ekskluzywnym wywiadzie dla Mint. „Koszty i niektóre zachowania klientów staną się bardziej widoczne w ciągu najbliższych kilku lat.”

Utrzymanie ścisłej kontroli kosztów ma kluczowe znaczenie dla rentowności w niezwykle konkurencyjnej przestrzeni, gdzie większość firm zajmujących się szybkim handlem, takich jak Swiggy (Instamart) i Zomato (Blinkit), boryka się z wysokimi wskaźnikami spalania gotówki. W rzeczywistości wzrost następuje po znacznych stratach.

Parekh powiedział, że BB Now, dział szybkiego handlu BigBasket, ma przewagę nad rywalami. Aby zapewnić dostawę zamówień w czasie krótszym niż 30 minut, firma wykorzystuje te same ciemne sklepy, czyli magazyny, oraz infrastrukturę, z której korzysta w pozostałych dwóch oddziałach.

W rezultacie jednostkowa rentowność biznesu szybkiego handlu będzie wyższa niż [for] innych marek” – powiedział Parekh.

BigBasket powstał w 2011 roku. Dziesięć lat później Tata Digital Ltd, jednostka Tata Sons, nabyła w niej większościowy pakiet udziałów. Jednak BigBasket nadal działa jako niezależny podmiot.

Główna aplikacja spożywcza firmy, BigBasket, która zapewnia zaplanowane dostawy, oraz oparta na subskrypcji aplikacja do dostawy artykułów spożywczych BB Daily wspólnie generują 60–70% jej całkowitych przychodów. Obydwa są już opłacalne.

BigBasket postrzega swoje ramię szybkiego handlu jako „kanał marketingowy”, który ma przyciągnąć więcej klientów do jego głównego biznesu spożywczego.

Szybki handel, w Indiach składający się głównie z pięciu graczy, odnotował w zeszłym roku znaczne zmiany, ponieważ firmy zmagają się z odejściem kadry kierowniczej, zwolnieniami i opóźnieniami w płatnościach w obliczu utrzymującego się od lat kryzysu płynnościowego.

Blokady związane z pandemią okazały się transformacyjne dla sektora szybkiego handlu, ponieważ ludzie byli zmuszeni robić zakupy online nawet w ramach codziennych potrzeb, co jest nawykiem, który utrzymuje się od tego czasu.

Konkurencjami BB Now są Zepto, Blinkit, Dunzo i Swiggy Instamart, wspierane przez Zomato. W obliczu wyczerpania się funduszy każda z tych firm szybkiego handlu poszukuje rentowności.

W październiku Parekh powiedział Times of India, że ​​BigBasket jako całość stanie się rentowny do czerwca 2024 r. Jednak „ponieważ planujemy rozwój działalności w zakresie sprzedaży detalicznej w sklepach stacjonarnych, terminy te mogą przesunąć się o 6 miesięcy, w zależności od szybkości wdrożenia” – Parekh powiedział Mennica.

Przed rozpoczęciem większej ekspansji firma rozpoczęła pilotaż kilku sklepów detalicznych offline, które będą obsługiwać bezpośrednio konsumentów.

Chociaż pozyskiwanie nowych użytkowników Internetu pozostaje wyzwaniem, średnia wartość zamówienia wzrosła, ponieważ platformy szybkiego handlu poszerzyły swoją ofertę, obejmującą nawet produkty do użytku domowego, elektronikę i zabawki, powiedział starszy dyrektor branżowy, prosząc o zachowanie anonimowości.

„To jest więcej handlu elektronicznego niż kiedykolwiek [and not just grocery]co powinno zmniejszyć [cash] spalać i pomagać firmom osiągać rentowność” – powiedziała ta osoba.

Przed BigBasket Parekh był dyrektorem inwestycyjnym w firmie private equity Peepul Capital. Wcześniej był współzałożycielem Fabmall, sieci supermarketów przejętej przez Aditya Birla Group w 2006 roku i przemianowanej na More, a także Fabmart.com, pierwszego indyjskiego internetowego sklepu spożywczego, wraz z dyrektorem generalnym BigBasket, Hari Menonem i innymi.

Droga BigBasket do rentowności

Dążąc do rentowności swojej działalności związanej z szybkim handlem, BigBasket skupia się na dwóch kluczowych wskaźnikach — przychodach na ciemny sklep i średniej wartości zamówienia.

W ciągu ostatnich dwóch lat BigBasket otworzył około 350 ciemnych sklepów, z czego część jest już rentowna. W przypadku pozostałych sklepów firma zamierza albo zmienić ich wielkość, przenieść, albo połączyć, aby zapewnić minimalną wartość zamówienia, która umożliwi im osiągnięcie rentowności.

Przełożyłoby się to mniej więcej na wzrost o 50–60% w ciągu następnego roku, powiedział Parekh.

BigBasket oszacował wcześniej, że aby ciemny sklep przynosił zyski, każdy sklep musiałby dziennie obsługiwać 600–700 zamówień, a średnia wartość rachunku wynosiłaby ₹300-400.

Bigbasket ma również na celu zapewnienie klientom większej liczby zachęt i większego asortymentu produktów, aby poprawić średnią wartość zamówienia.

BigBasket również rozważa publiczne notowanie akcji, ale nie określił harmonogramu.

„Nie ma sensu być wysoce nierentownym i wchodzić na rynki IPO. Nie wygląda to dobrze” – powiedział Parekh. „Musisz zbytnio zbliżyć się do rentowności lub [reach] rentowność, jeśli naprawdę chcesz przeprowadzić ofertę publiczną.”

W roku finansowym 23 BigBasket poprawił swoje całkowite przychody do ₹9499,3 crore od ₹Rok wcześniej wyniósł 8556 crore, ale całkowita strata wzrosła do ₹1785,4 crore z powodu straty ₹1040,7 crore rupii w roku finansowym 22.

Szybki handel jest kluczem do przejścia na ogólną rentowność.

„To jest biznes [BB Now] gdzie przychodzą głównie nowi klienci. Wielu z tych klientów można przenieść do naszej branży dostaw szczelinowych, która jest znacznie bardziej opłacalna niż szybki handel” – powiedział Parekh.

Ekspansja offline

Chociaż istnieją możliwości większej penetracji przestrzeni sklepów spożywczych online, duża część sektora spożywczego pozostaje w tradycyjnej, niezorganizowanej przestrzeni. Nawet na tak ruchliwym rynku, jak Chiny, artykuły spożywcze online stanowią jedynie 10–15% całej branży.

W przeciwieństwie do elektroniki czy mody, artykuły spożywcze w dużej mierze pozostają segmentem dotykowym, ponieważ ludzie są świadomi tego, co spożywają, powiedział Parekh.

Powiedział, że aby zaspokoić potrzeby tej populacji konsumentów, BigBasket planuje otworzyć 400–500 sklepów stacjonarnych w 10 największych miastach Indii w ciągu najbliższych trzech lat. Ekspansja offline będzie jednak wyzwaniem ze względu na wysokie ceny nieruchomości i płace.

Jak dotąd firma wdrożyła pilotażową wersję sklepów fizycznych w Bengaluru i Hyderabad. Te „sklepy osiedlowe” mają powierzchnię 2000–4000 stóp kwadratowych. W rozmiarze. Firma wdrożyła dotychczas dwa formaty: z owocami i warzywami oraz z pakowanymi towarami konsumpcyjnymi.

Czynnik Taty

Przejęcie BigBasket przez Tata Digital znacząco wzmocniło firmę, chociaż wielu klientów detalicznych konglomeratu nie korzystało jeszcze z aplikacji spożywczej.

W ubiegłym roku BigBasket pozyskał 12–15% swoich nowych klientów dzięki partnerstwu z należącą do grupy aplikacją Tata Neu. Partnerstwo zapewnia także internetowemu sklepowi spożywczemu dostęp do klientów z zasięgu Tata Neu w różnych kategoriach, takich jak moda i elektronika, powiedział Parekh.

„Dzięki tym kategoriom zostanie wprowadzonych wielu nowych klientów, którzy nie mają kontaktu z BigBasket…”, powiedział Parekh, dodając, że około 80% klientów detalicznych grupy Tata nie korzystało jeszcze z BigBasket.