Nie wyobrażam sobie kiedykolwiek męczących basenów bez krawędzi, restauracji nagrodzonych gwiazdkami Michelin i personelu odpowiadającego na każdą moją zachciankę. Ale z biznesowego punktu widzenia wydaje się, że w ultra-luksusowych hotelach i kurortach naprawdę można dostać zbyt wiele dobrego.

W segmencie produktów ultra-luksusowych – takich jak Aman, Four Seasons, 1Hotel, One&Only, Park Hyatt, Peninsula, Raffles, The Ritz-Carlton i Six Senses – zbyt szybkie lub szerokie zwiększanie zasięgu marki może być błędem. W końcu luksus polega częściowo na niedoborze.

Tak przynajmniej twierdzili liderzy branży hotelarskiej w ostatnich miesiącach.

• Bulgari Hotels & Resorts ma skromne plany. „Chcemy mieć maksymalnie 15 hoteli w przyszłości”, powiedział Silvio Ursini, wiceprezes grupy ds. hoteli i kurortów włoskiego jubilera, w wywiadzie udzielonym mi w tym miesiącu.
• Cztery pory roku dotarł do 126 luksusowych hoteli i kurortów oraz 53 markowych rezydencji w ciągu sześciu dekad — czyli w tempie około dwóch rocznie. Podczas niedawnej imprezy handlowej w Londynie Marka Speicherta, dyrektor handlowy, podobno powiedział, że firma planuje dodać tylko około trzech rocznie. Chociaż może się to wydawać dużo, prawdopodobnie wciąż jest mniej Four Seasons niż biur Accenture, firmy konsultingowej.
• 1Hotele wzrośnie jako marka do około 30 do 50 nieruchomości, przewiduje Raula LealaCEO firmy macierzystej SH Hotels & Resorts, w wywiadzie udzielonym mi w tym roku.
• Tylko jedenspółką macierzystą, Kerzner Hospitality, kieruje dyrektor generalny Filip Zuberktóry niedawno powiedział, że może ograniczyć rozwój luksusowej marki w około 35 lokalizacjach.

Piers Schmidt zna się na luksusie i hotelach. Rozmawiałem z nim w zeszłym miesiącu w Londynie na przyjęciu podczas wydarzenia Future of Lodging firmy Skift. Był zajętą ​​osobą.

Schmidt i ja zaczęliśmy się zastanawiać, jaka jest magiczna lub optymalna liczba nieruchomości dla ultra-luksusowej marki. Kilka tygodni później przeprowadziłem z nim wywiad za jego przemyślany pogląd.

• STR, złoty standard porównawczy hoteli, klasyfikuje około 140 marek na całym świecie jako „luksusowe”.
• Schmidt uważa około 36 z tych marek jest naprawdę ultraluksusowych. Najmniejszą marką jest LVMH Cheval Blancz pięcioma hotelami, czy Ferragamo’s Kolekcja Lungarno, który ma pół tuzina właściwości, w zależności od widoku. Największe są The Ritz Carlton I Cztery pory roku.
• „Jeśli podzielisz całkowitą liczbę markowych nieruchomości przez liczbę 36, to średnia liczba hoteli ultraluksusowych marek to zaledwie 25– powiedział Schmidt.
• – To ci coś mówi – powiedział Schmidt. „Albo nie jest pożądane pójście znacznie dalej i szybciej, albo nie jest to łatwe lub możliwe. Istnieje pułap dojrzewania”.
• „To ciekawe, jak kilku liderów wchodzi teraz na rynek i mówi, że nie zamierzają dążyć do agresywnego wzrostu” — powiedział Schmidt. „W samą porę. Widzieliśmy tę lekkomyślną pogoń za rozwojem wielu sieci hotelowych. Być może więc rośnie świadomość, że nie jest to możliwe ani pożądane w segmencie ultraluksusowym”.

Niestety rosnące uznanie ograniczeń wzrostu może raczej odzwierciedlać rosnący opór rynku niż przemyślane zarządzanie marką.

• „Jeśli budujesz nieruchomość, która kosztuje 2 miliony dolarów za klucz, jest bardzo niewiele miejsc, w których można uzyskać żądanie 2000 dolarów za noc, aby to uzasadnić i wesprzeć” – powiedział Schmidt. „Istnieje również kilku właścicieli i programistów, którzy mają środki do wykonania”.
• „Masz do zaoferowania 36 ultraluksusowych marek [this elite group of] właściciele twierdzą, że mogą sprawić, by to działało” – powiedział Schmidt. „Realnie rzecz biorąc, gdy właściciel ma sześć lub dziesięć lat ciężkiego doświadczenia, chce ograniczyć ryzyko. Podejrzewam, że to bardziej twarde realia niż sprytne zarządzanie luksusową marką wyjaśniają nową ostrożność i mądrość”.
• Schmidt przytoczył jako przykład opowieść o kiedy z 2015 roku Roeland Vos przeszedł z funkcji prezesa Starwood Hotels & Resorts na Europę, Afrykę i Bliski Wschód do stanowiska dyrektora generalnego Belmond — zestaw około 25 hoteli i 20 pociągów oraz inne luksusowe doświadczenia zgromadzone przez cztery dekady. Vos powiedział podczas rozmowy o zarobkach w 2017 r., że planuje podwoić portfel w ciągu kilku lat. Oczywiście tak się nigdy nie stało — i czy jego właściciel, luksusowa firma LVMH, w ogóle by tego chciał?

Innym problemem dla ultraluksusowych hoteli jest to, że globalne grupy hotelowe mają obsesję na punkcie wzrostu, kierowane przez inwestorów kapitałowych.

• „Cena nabycia, jaką Marriott płaci za markę Ritz-Carlton lub IHG za Six Senses lub Accor kupujący Raffles, opiera się głównie na przyszłym wzroście rozwoju, a nie na czerpaniu większych zysków z istniejących nieruchomości” — mówi Schmidt. Presja rozwoju może powodować, że marki akceptują umowy, których nie powinny. Wewnętrzne premie i struktury motywacyjne mogą nagradzać lekkomyślny wzrost.
• „Wyobrażam sobie, jak ktoś mówi:„ Mamy właściciela, z którym wcześniej pracowaliśmy, który chce wejść w ultra-luksus, i przyszedł do nas z nieruchomością, więc sprawmy, żeby to działało. Zajmujecie się tylko obsługą i programowaniem, więc weźcie się do roboty”.
• „Ale ultraluksusowa nieruchomość musi znajdować się w określonej lokalizacji w określonej lokalizacji z określonym profilem popytu i zestawem udogodnień” – powiedział Schmidt.
• Schmidt przypisuje firmie Hyatt rzadki sukces w tworzeniu i zwiększaniu skali Parkowy Hyatt marka. Powiedział, że Park Hyatt jest jednym z nielicznych przykładów, w których duża grupa hotelowa z powodzeniem rozwinęła rozszerzenie w górę – „markę supra” – ze swojej głównej linii, która zyskała prestiż ultraluksusowy.

Dlaczego luksusowe nieruchomości często tracą średnią jakość, gdy ich systemy się rozwijają?

• Schmidt przytoczył opowieści o ultraluksusowych markach kupowanych przez duże grupy hotelowe, których założyciele skarżyli się na następstwa. W imię wydajności standardy ulegają rozmyciu.
• „Doświadczenie zmniejsza się przez tysiące cięć, z których każde samo w sobie może wydawać się nieszkodliwe” – powiedział Schmidt. „Ludzie z doświadczeniem w zakupach na dużą skalę, na przykład, zazwyczaj nie mają nastawienia potrzebnego do zrozumienia klientów ultra-luksusowych”.
• „Kiedy prowadzisz ultra-luksusowy hotel, musisz mieć mentalność najwyższej klasy, aby zwiększać przychody, ponieważ zasadniczo możesz pobierać dowolne opłaty, o ile dostarczasz to, czego chcą goście” – powiedział Schmidt. „Podczas gdy w ekskluzywnej przestrzeni masz naprawdę ograniczoną siłę ustalania cen, a wszystko sprowadza się do obniżenia kosztów dostawy, aby utrzymać marżę, co jest innym sposobem myślenia”.

Programy lojalnościowe muszą być używane poprawnie, ale łatwo popełnić błąd.

• Ogólnie błędem jest również postrzeganie przez globalne grupy hotelowe ultraluksusowych hoteli jako czegoś, co można kupić w celu zasilenia ich programów lojalnościowych jako miejsc, w których członkowie mogą palić punkty. Jeśli zbyt wysoki odsetek typowych gości w ultraluksusowym hotelu wygląda, mówi, zachowuje się i ubiera tak, jakby nie byli tak naprawdę jednoprocentowymi ani kreatywną elitą, ale głównie wojownikami drogowymi płonącymi punktami, to rdzeń marki, bogaty baza klientów zauważy, z kim się styka w lobby i odwróci się od marki.
• Niszczenie ultra-luksusowej marki może zachodzić powoli, ale potem dochodzi do punktu krytycznego i następuje szybko. Niestety, dyrektorzy ds. rozwoju zbierają swoje premie, a zespoły zarządzające podejmujące złe, celowe decyzje często odchodzą, zanim marki zostaną zdewaluowane.

Błędy popełniane przez tradycyjne marki w przestrzeni luksusowych hoteli otwierają możliwości dla początkujących graczy. Schmidt miał na myśli kilkanaście nazwisk. Oto kilka:

Co myślisz? Czy Schmidt ma rację, czy nie? Zawsze czytam wskazówki i opinie. Skontaktuj się ze mną pod adresem so@skift.com lub przez mój profil na LinkedIn.