Węgrzy kupili przemysłowego feniksa z Polski – Puls Biznesu
Transsystem, który dekadę temu zbankrutował, teraz zatrudnia pod Łańcutem 400 osób i rozwija się za granicą. Właśnie znalazł nowego właściciela.
Przeczytaj artykuł i dowiedz się:
- dlaczego fundusz Tar Heel Capital zdecydował się na restrukturyzację Transsystemu, jak ją przeprowadził i ile na niej zarobił
- czym zajmuje się spółka spod Łańcuta i jaki potencjał widzi w niej i polskim przemyśle nowy węgierski inwestor
- co w portfelu THC jest na sprzedaż i w co teraz inwestuje fundusz
Posłuchaj
Zostań subskrybentem
i słuchaj tego oraz wielu innych artykułów w pb.pl
Fundusze rzadko patrzą na firmy z problemami. Niedawno w PB opisywaliśmy pierwsze polskie kroki niemieckiego Mutaresa, który jest jednym z pionierów wśród czysto restrukturyzacyjnych graczy na rynku. Nie znaczy to jednak, że inwestorzy finansowi do tej pory unikali firm w trudnej sytuacji. Niektórzy nawet dobrze na nich wyszli.
Dziewięć lat temu fundusz Tar Heel Capital (THC) kupił od syndyka majątek spółki Transsystem, zajmującej się projektowaniem i budową automatycznych systemów transportowych w fabrykach i magazynach. Wydał na to 26 mln zł. Teraz z zyskiem – i to sporym – sprzedaje wraz z mniejszościowymi udziałowcami zdrową i rentowną firmę węgierskiemu holdingowi inwestycyjnemu Oriens.
– Transsystem przyniósł nam sześciokrotność zainwestowanych pieniędzy dzięki transakcji z Oriensem i dywindendom, które dość szybko po naszej inwestycji zaczął wypłacać. To nie była łatwa inwestycja, bo restrukturyzacje w ogóle w Polsce są trudne. Udało nam się jednak nie tylko wyprowadzić firmę na prostą, ale też znacznie zwiększyć jej skalę i przystosować biznes do nowych trendów rynkowych – mówi Andrzej Różycki, partner zarządzający w Tar Heel Capital.
Wychodzenie na prostą
Transsystem działa na rynku od 1991 r., ma bazę produkcyjną pod Łańcutem. Na początku poprzedniej dekady mocno zadłużona spółka, której inwestorem był m.in. fundusz Krokus, przestała regulować zobowiązania.
– Transsystem miał szczęście, bo trafił na syndyka, któremu zależało na szybkim przeprowadzeniu procedury upadłościowej, utrzymaniu ciągłości biznesu i miejsc pracy. W Polsce w przypadku upadłości priorytetem jest ochrona wierzycieli, co sprowadza się do tego, że działalność najczęściej jest wygaszana, by nie generować nowych zobowiązań, a potem latami trwają próby sprzedaży majątku. Tu było inaczej, a w dodatku w ratowanie spółki mocno zaangażował się jej założyciel, Stanisław Sroka, i grono menedżerów – mówi Andrzej Różycki.
Ich determinacja i fakt, że spółka mimo upadłości realizowała kontrakty dla międzynarodowych klientów, przekonały THC do inwestycji.
– Odwiedziliśmy klientów Transsystemu, przekonaliśmy się, że relacje da się odbudować. Oczywiście w czasie upadłości z firmy odeszło dużo ludzi, przychody spadały i nie obyło się bez turbulencji. Musieliśmy pracować na niskich marżach, żeby przekonać do siebie odbiorców. Do spółki nie trzeba było jednak dosypywać gotówki – włożyliśmy kapitał na początek, potem zorganizowaliśmy linie kredytowe, dbaliśmy o dyscyplinę kosztową i Transsystem zaczął finansować się sam – opowiada partner zarządzajacy Tar Heel Capital.
Biznesowa transformacja
Spółka spod Łańcuta przez lata pracowała przede wszystkim jako podwykonawca przy dużych kontraktach na budowę fabryk dla branży motoryzacyjnej. Dostarczała też linie technologiczne dla producentów opon. Po wejściu funduszu wiele się zmieniło.
– W praktyce zrezygnowaliśmy z pracy w roli podwykonawcy. Postawiliśmy na branżę oponiarską, w której Transsystem budował fabryki od USA po Tajlandię. Spółka zaczęła też zdobywać klientów z różnych branż szukających nowoczesnych rozwiązań dla swojej logistyki, w której w związku z rozwojem e-handlu wzrosło zapotrzebowanie na różnego rodzaju automatyzację w magazynach – tłumaczy Andrzej Różycki.
W 2022 r. Transsystem miał 158 mln zł przychodów i 23 mln zł EBITDA (zysk operacyjny powiększony o amortyzację). Obecnie zatrudnia ok. 400 osób, a większość przychodów generuje z eksportu.
– Fundusz był inwestorem w spółce dziewięć lat. Sporo czasu zajęło wypłukiwanie piachu z trybów tej maszyny – przy restrukturyzacjach po rozwiązaniu jednego problemu wyskakują dwa kolejne. Doprowadziliśmy jednak do tego, że Transsystem stał się zdrowym, szybko rosnącym przedsiębiorstwem. Teraz pora na nowego właściciela – mówi Andrzej Różycki.
Trzy pytania do
Nie jesteśmy inwestorem z Excelem
Krisztiána Orbána
partnera zarządzającego w firmie Oriens
Co skłoniło państwa do inwestycji w Transsystem? Czy widzą państwo potencjalną synergię między polską spółką a innymi firmami z państwa portfela, np. CEAH?
Transsystem ma doświadczenie, zespół i zasoby, aby wykorzystać dwa megatrendy rozwijające się w Europie Środkowo-Wschodniej. Po pierwsze, uważamy, że region ten będzie głównym beneficjentem friendshoringu i nearshoringu, które zostały zapoczątkowane przez zerwanie stosunków między USA a Chinami i wzmocnione przez wojnę Rosji z Ukrainą. Nowe fabryki i wzrost znaczenia bezpieczeństwa łańcucha dostaw wygenerują znaczący popyt na usługi magazynowe i logistyczne. Po drugie, rosnący niedobór siły roboczej w Europie Środkowo-Wschodniej sprawi, że automatyzacja w logistyce stanie się nieunikniona. Transsystem jest dla nas nową platformą, tzn. kupujemy ją ze względu na korzyści, jakie przynosi samodzielnie, a nie ze względu na przewidywaną synergię. Nie oznacza to, że synergii nie ma, ale nie jest to dla nas najważniejsze. CEAH koncentruje się głównie na hali produkcyjnej, a tylko jeden dział zajmuje się automatyzacją transportu wewnętrznego, dlatego usługi CEAH i Transsystem w niewielkim stopniu się pokrywają.
Jaki jest plan strategiczny Oriensu dla Transsystemu? Czy rozważają państwo np. inwestycje w rozbudowę mocy produkcyjnych albo przejmowanie komplementarnych spółek z Polski lub innych krajów regionu?
Realizujemy strategię buy and build. Przejmujemy firmy z dużym potencjałem wzrostu i pomagamy im ten potencjał wykorzystać. W przypadku niektórych firm może to oznaczać budowę nowych fabryk, przejęcia lub rozwój nowego know-how. W przypadku Transsystemu wszystkie te trzy scenariusze są możliwe do zrealizowania. Priorytety opracujemy wspólnie z zarządem spółki.
To pierwsza inwestycja Oriensu w Polsce. Czy rozważają państwo kolejne? Jeśli tak, to w jakich branżach?
Tak – prędzej czy później. Nie mamy konkretnego planu ekspansji w Polsce, ale nadal poważnie przyglądamy się potencjalnym inwestycjom, które spełniają nasze dość surowe kryteria. Działamy jako właściciele, a nie inwestorzy, dlatego zawsze kupujemy 100 proc. udziałów. Szukamy branż wyraźnie wspieranych przez megatrendy, czyli fundamentalne zmiany obejmujące co najmniej dekadę. Przede wszystkim jednak musi istnieć powód, dla którego podmiot z zewnątrz, taki jak Oriens, może być lepszym właścicielem niż inwestorzy wewnętrzni. Po spełnieniu tych kryteriów jesteśmy bardzo elastyczni. Nie przeszkadza nam, jeśli przejęcie spółki wiąże się z dużymi nakładami na transformację: nasz zespół jest większy, a horyzont czasowy dłuższy niż w przypadku typowych funduszy PE. Jesteśmy przyzwyczajeni do przeprowadzania wdrożeń procesów i systemów, zmian w zarządzaniu i kulturze, rozwoju nowych produktów i rynków, a także ogólnie do pracy w terenie. Pod względem koncepcyjnym wolimy Microsoft Project od Excela.
Funduszowa kolejka
Dla THC sprzedaż Transsytemu to czwarte wyjście z inwestycji zrealizowanej w ramach wartego 50 mln EUR drugiego funduszu, który zebrano w 2012 r. Wcześniej pod młotek poszła diagnostyczna sieć Tomma (kupiło ją PZU Zdrowie), a także produkujący pojazdy specjalistyczne Dobrowolski i pracujący dla przemysłu energetycznego Rockfin. Tę ostatnią spółkę kupił w ubiegłym roku czeski fundusz Jet Investment.
– THC jako jeden z niewielu funduszy chętnie inwestuje w przemysł konkurujący w niszach na globalnym rynku, a nie ten związany z lokalnym konsumentem. Mamy dobre doświadczenia w tej branży, ale kupców zazwyczaj znajdujemy za granicą – w przypadku Transsystemu i Rockfinu to holdingi inwestycyjne i fundusze z Węgier oraz Czech, gdzie jest więcej inwestorów skoncentrowanych na produkcji – mówi Andrzej Różycki.
W portfelu drugiego funduszu THC zostało jeszcze pięć spółek. To dostarczająca rozwiązania smartcity Mera Systemy, e-papierosowy Flavourtec, odlewnia aluminium Aludesign, producent detali z tworzyw sztucznych TMR Plastics i wytwarzające zrobotyzowane linie produkcyjne dla przemysłu samochodowego ELPLC.
Od 2019 r. THC inwestuje już w ramach trzeciego funduszu (wartego 100 mln EUR), który kupił spółki Cad/Cam Solution (produkcja przyrządów tłocznych, głównie dla branży motoryzacyjnej), Suret (relokacja linii technologicznych i rozwiązania logistyczne), Radpol (produkcja systemów rurowych i osprzętu elektrotechnicznego) i SmakMak (dania gotowe). Tworzy też sieć stomatologiczną pod szyldem Dentity.
– Możemy sprzedać wszystko, co mamy jeszcze w drugim funduszu, ale specjalnie nam się z transakcjami nie spieszy. Zrealizowane do tej pory wyjścia przyniosły naszym inwestorom trzykrotny zwrot z kapitału, nie mamy więc presji. W ramach funduszu trzeciego możemy kupić jeszcze jedną spółkę albo wzmocnić firmy, które już mamy w portfelu, np. ciągle prowadzimy akwizycje w segmencie dentystycznym. Myślimy o zebraniu czwartego funduszu, ale otoczenie na razie temu nie sprzyja – mówi partner zarządzający THC.
