Wysoko postawiona poprzeczka.

Wie pani co? Myślę, że porównując etapy w życiu do wielkoszlemowego meczu tenisowego, czyli konkurencji, gdzie trzeba grać do trzech wygranych setów, to jesteśmy w Oshee po pierwszym secie.

Ten set okazał się całkiem udany. Na koniec tego roku Oshee ma mieć 750 mln zł przychodów i blisko 90 mln zł EBITDA.

Tak, ale jeszcze dwa sety przed nami. Jak i je wygramy, wtedy będę mógł powiedzieć, że naprawdę się udało.

Co dokładnie ma się udać?

Dziś ok. 20 proc. sprzedaży mamy z zagranicy i jesteśmy na 61 rynkach. To brzmi dobrze, ale nie oszukujmy się, na wielu z nich mamy sprzedaż na zasadzie: „kup pan tira”. Jesteśmy numerem jeden w Polsce. Jesteśmy nieźli w niektórych krajach regionu, ale nie jesteśmy marką światową. Dla nas główny cel dziś to żeby Oshee i Eatyx były markami globalnymi. I mamy pomysł, jak do tego punktu dojść.

Eatyx, marka suplementów i żywności w proszku, to pana i Dominika Dolińskiego najnowszy projekt. Spółka założona z Michałem Sołowowem, najbogatszym Polakiem. Branża spożywcza to promil jego portfela inwestycyjnego. Co go przyciągnęło?

Ja bardzo nie lubię określenia najbogatszy Polak, bo to sugeruje, że traktujemy kogoś jak bankomat. A dla mnie Michał to mentor, biznesowy wizjoner, który przede wszystkim inwestuje w przyszłość – czy to w atom, kauczuki czy żywność. Z tym że on tę przyszłość potrafi przewidzieć tak, że na niej nie traci, pozostając przy tym uczciwym dla rynku i partnerów biznesowych. Proszę mi wierzyć, że czasami kilka godzin rozmów z nim o biznesie na konkretnym przykładzie jest warte więcej niż semestr na Stanfordzie.

Chce pan powiedzieć, że inwestując w Eatyksa, zainwestował w przyszłość?

Tak, bo emisja gazów cieplarnianych, wycinka lasów pod hodowlę zwierząt oraz wzrost liczby ludności sprawiają, że w 2050 r. nie będziemy w stanie wyżywić takiej liczby ludzi, jaka zamieszkiwać będzie naszą planetę. To oznacza, że musimy szukać nowych rozwiązań z zakresu żywności. My uważamy, że odpowiedzią na ten problem są pełnowartościowe posiłki i suplementy, które dzielą się na formę płynną, proszku czy batona.

Wiele osób wierzy, że ratunkiem dla planety byłoby raczej przejście na weganizm.

To nie rozwiązuje problemu powszechnego dostępu do w pełni zbilansowanych posiłków w dowolnym miejscu na świecie. My stworzyliśmy produkt, gdzie do 90 g proszku wystarczy dolać 200 ml wody i właśnie to dostajemy. Taka paczka Eatyksa ma tyle samo kalorii, białka, tłuszczów i węglowodanów, ale więcej witamin niż łosoś z brokułami i ryżem albo, co przyznaję, dotyka mnie osobiście… schabowy z ziemniakami i marchewką. Ale najważniejsze, że przy produkcji emitujemy 69 proc. mniej CO₂ niż podczas przygotowania tych tradycyjnych dań, a produkcja jedzenia to 1/3 emisji gazów cieplarnianych na świecie.

To idealnie dopasowany do trendów przekaz marketingowy. Ale przecież i pan, i Michał Sołowow jesteście przedsiębiorcami. Chcecie na swoich inwestycjach zarabiać. Zakładam, że Eatyx to nie produkt dla NGOsów, ale dla masowego, odżywionego klienta z Europy.

Celnie to pani skomentowała, chociaż przyznaję, że czerpię sporą radość z tego, że przy okazji może przyczynimy się do rozwiązania problemu głodu na świecie. Ale rzeczywiście – to produkt, który adresuje naszą zmianę stylu życia, czyli brak czasu, długość pracy, a przy tym zwracanie uwagi na wartość tego, co jemy, i dbałość o zdrowie oraz kontrolę wagi. Stąd popularność u nas choćby diet pudełkowych.

Eatyx nie jest pierwszym tzw. hyperfood na rynku. Z powodzeniem już działa np. brytyjski Huel, wyceniony przez inwestorów na 560 mln dol. Jego udziałowcem jest znany aktor Idris Elba. Jak duży to sektor?

To, na ile Huel jest wyceniony, ma też związek z potencjalną wielkością tego rynku. Natomiast rundy finansowania nie zbiera się wtedy, gdy firma ma zdolność kredytowania. Powiedzmy sobie szczerze, tyle pieniędzy ludzie powierzyli Huelowi, bo uważają, że tyle potrzebuje, żeby się rozwinąć. Dzisiaj nie przynosi zysków. Ostatnia duża transakcja w tej branży to YFood z Niemiec, start-up, w którym Nestlé kupiło w kwietniu tego roku 50 proc. udziałów za 469 mln dol. Daje mu to wycenę na poziomie miliarda dolarów.

Wy też macie takie ambitne założenia?

Giganci na świecie wierzą w przyszłość tego rynku, bo wierzą, że to jest rozwiązanie problemów, o których wcześniej powiedziałem. Natomiast, ile my będziemy musieli zainwestować i poświęcić temu projektowi czasu, to trudniejsze do określenia. To, co możemy określić, to niewyobrażalna ilość pracy.

Niewątpliwie widać jednak pana entuzjazm. Tworzenie nowych produktów to właśnie to, co pana najbardziej w biznesie nakręca?

Może to dziwnie zabrzmi, ale ja po prostu lubię chodzić do pracy. Proszę mi wierzyć, że rano uśmiecham się, jak wchodzę do biura, a jak z niego wychodzę, to czuję niedosyt. Dzisiaj, tak samo, jak piętnaście lat temu, cieszy mnie, jak zrobimy ładne opakowanie albo jak mi kolega przysyła z Chile zdjęcie lodówki Oshee w lokalnym sklepie.

Idealny profil przedsiębiorcy. Od dziecka przejawiał pan biznesowe ciągoty?

Można tak powiedzieć. Jak chodziłem do szkoły podstawowej, to sprzedawałem rybki akwariowe. A wie pani dlaczego?

Nie. Dlaczego?

Dlatego, że nauczycielka od przyrody dawała piątki, jak ktoś hodował w domu zwierzątka. Więc ja wpadłem na pomysł, że będę hodował gupiki. Były najmniejsze i szybko się rozmnażały. Wkładałem je do słoika i sprzedawałem w szkole. Koledzy kupowali i pokazywali pani, że hodują rybki. I to były moje pierwsze pieniądze. Można powiedzieć, że celnie zidentyfikowałem społeczne potrzeby. A jak skończyłem podstawówkę, zacząłem jeździć do Berlina. Tam sprzedawałem papierosy, a w drugą stronę kupowałem w Aldi różne towary.

Co pan kupował?

Gumy Mamby i czekoladę z okienkiem. Przywoziłem do Polski i sprzedawałem po sklepach. To był 1992 r. Nie było jeszcze u nas takich rzeczy. Z tym że ja wtedy byłem najmłodszy w autobusie z Inowrocławia, miałem 17 lat, i to był problem. Autobus był 50-osobowy, ale zajętych było 15 miejsc. Każdy zaklepywał ileś foteli, bo na nich później wracały towary. A ponieważ byłem małolatem, to mimo że przysługiwały mi trzy czy cztery siedzenia, zwykle dostawałem klapsa i zostawało mi jedno. No i miałem straty w towarze.

Znalazł pan na to sposób?

Jasne. Miałem kolegę z bloku, Mariusza, który ćwiczył na siłowni i był ogólnie wielki, więc wziąłem go na wspólnika. Już na pierwszej wycieczce z nim do Berlina ta decyzja mi się zwróciła. Można powiedzieć, że biznes się ustabilizował. Ale to było zajęcie weekendowe. Oprócz tego w każde wakacje jeździłem do dziadka, do Niemiec i też pracowałem – przy zbiorze winogron, wyrębie lasu i hodowli owiec. Jak skończyłem szkołę średnią, to zostałem tam na rok. Zarobiłem trochę pieniędzy, wróciłem, poszedłem na studia zaoczne i…

…założył pan własny biznes?

Tak, hurtownię spożywczą. Plan był taki, że zatrudnię kolegów z bloku i kupię nowy samochód. Tak zrobiłem i przez chwilę było super! Koledzy fajni, kupa śmiechu, nieustająca impreza. Tylko że na co dzień nie było komu wstać do roboty. Szybko zbankrutowałem. Musiałem sprzedać auto i poszukać pracy.

Ciężka biznesowa lekcja?

Nie, raczej mi to pokazało, że nie mam jeszcze wystarczających kompetencji, żeby budować własną firmę. Poszedłem na stanowisko przedstawiciela handlowego, najpierw do Teekanne, a potem do Gellwe.

Żeby się odkuć i wrócić na swoje?

Nie. Proszę pamiętać, że wtedy stanowisko przedstawiciela handlowego to była komórka i służbowa fura. To była praca w białej koszuli i krawacie. Naprawdę coś! Chłopaki spotykali się pod McDonaldem i wymieniali towarami z bagażnika. Jeden miał galaretki, drugi gumy, a trzeci proszki. Uważałem, że to super praca – najpierw jako przedstawiciel handlowy, później regionalny kierownik, w końcu dyrektor handlowy i wiceprezes w FoodCare.

To w FoodCare poznał pan Dominika Dolińskiego, swojego obecnego wspólnika?

Tak. Poznaliśmy się w 2001 r. Cholera, znamy się już 22 lata!

FoodCare to ważny przystanek. Firma Wiesława Włodarskiego ze swoim napojem energetycznym zakończyła w Polsce monopol Red Bulla.

Nie ukrywam, że zrobiliśmy to wspólnie z Dominikiem. Oczywiście wcześniej bardzo dużo się tam nauczyłem o branży spożywczej. Ale powiem szczerze, myślę, że ja też dużo FoodCare dałem w trudnych czasach. Jak przychodziłem, firma była bardzo mała, jak odchodziłem, była bardzo duża. Uważam, że to była sytuacja win-win.

Spędził pan tam 11 lat, Dominik Doliński osiem. A potem razem odeszliście na swoje, by budować Oshee. I nie było to miłe rozstanie z byłym szefem.

Rzeczywiście. Z tym że my z Dominikiem odeszliśmy z FoodCare przede wszystkim dlatego, że w którymś momencie przestaliśmy wyznawać te same wartości co Wiesław i akceptować jego zachowanie. Wobec pracowników, dostawców, klientów.

Na odchodne dostaliście od niego koce.

Tak. Zaprosiliśmy całą firmę na pożegnanie, a Wiesław z wrodzoną sobie gracją wystąpił z tej okazji na scenie. Myślałem, że wręczy nam po zegarku za zasługi, a on wyciągnął koce w kratkę, których mieliśmy użyć, jak trafimy pod most. Muszę przyznać, że to były porządne koce, chyba kaszmirowe.

Trzymacie je wciąż na pamiątkę?

Nie. Przepadły w czasie jakiejś przeprowadzki, ale ja nie lubię pielęgnować urazy. Często mówię w emocjach coś, co jest zbyt szczere i może urazić, ale jak już wyrzucę z siebie, co mi leży na sercu, to nie chcę się obrażać bez końca. Myślę, że jakbym dziś usiadł z Wiesławem przy stoliku, mielibyśmy o czym rozmawiać. Wśród ludzi, z którymi obcowałem, może zbiorę pięciu, których nie lubię, a dwóch traktuję jak wrogów. Mam natomiast w pamięci wielu, którzy nam bezinteresownie pomogli.

Odchodziliście z FoodCare z precyzyjnym planem?

Mieliśmy pomysł na agencję strategiczną. Tak zarabialiśmy pieniądze. Tworzyliśmy koncepcje produktowe dla firm.

Szło na tyle dobrze, by starczyło na sfinansowanie własnej marki izotoników i konkurowanie z koncernowymi produktami Coca-Coli i Pepsi?

Skąd. Prawdę mówiąc, zastawiliśmy wszystko. Wzięliśmy pożyczkę pod mieszkanie, samochód, pożyczyliśmy kasę od wszystkich, którzy chcieli nam pożyczyć na procenty małe i duże. Myślę też, że byliśmy po prostu cholernie odważni. Zawsze zresztą mieliśmy fantazję większą niż kapitał obrotowy. Ale gdyby ludzie tworzący start-upy zadawali sobie pytanie: „czy nas na to stać”, to większość z tych start-upów by nie powstała. Innowacyjne firmy tworzą ci, którzy skupiają się raczej na tym, co mogą osiągnąć, niż na realności przedsięwzięcia. Nas też nie było stać, ale wierzyliśmy, że to się uda.

Po dwóch latach mieliście już z Oshee 17 proc. udziałów w rynku izotoników. Rynek raczkujący, ale to i tak sukces. Finansowo było łatwiej?

Skąd. Po dwóch latach w firmie pojawił się Michał Sałata, mój przyjaciel. Dołączył do nas, bo potrzebowaliśmy pieniędzy na rozwój. Wniósł milion złotych. W 2009 r. to były gigantyczne pieniądze. A my, zamiast przeznaczyć je na kapitał obrotowy, wszystko wydaliśmy na reklamę telewizyjną, na klip z czarnoskórym i rybką. Dość ryzykowny pomysł i pierwsza reklama z czarnoskórym w polskiej telewizji. Ale opłacało się, bo obroty znacząco skoczyły. Trzy lata później równie odważną decyzją było podjęcie współpracy z Realem Madryt i Liverpoolem. Młoda marka z Polski z takim partnerem! Nas wtedy takie szalone rzeczy o wiele bardziej cieszyły niż kupno samochodu. Wszystko szło w rozwój firmy i produktu.

Z Dominikiem Dolińskim tworzycie dream team? On jest od marketingu, a pan od sprzedaży i organizacji?

Dominik to przede wszystkim przyjaciel i dobry człowiek. Nasz sekret to chyba to, że jesteśmy totalnie inni, bardzo się spieramy, dyskutujemy, ale sobie nie potakujemy. Były też sytuacje, że strasznie się kłóciliśmy. Wiadomo, że najłatwiej się w stresującej sytuacji „wyżyć” na osobie, która jest najbliższa. Bo ona to przyjmie, a później wybaczy. Kiedyś ja w niego rzuciłem wazonem – całe szczęście, że się uchylił. A on pewnego razu mnie gonił po korytarzu. Szybko uciekałem, bo jest ode mnie większy i trenował boks. Ale wie pani co? Każdy z nas za drugim wskoczyłby w ogień i zawsze na samym końcu dochodziliśmy do wspólnego zdania.

Dobry wspólnik to połowa sukcesu?

Chyba tak. My siedzieliśmy w pracy po 12 godzin codziennie, przez siedem dni w tygodniu, a po pracy szliśmy do domu, do jednego albo drugiego, otwieraliśmy flaszkę i dalej siedzieliśmy. Nasza mądrość polegała chyba na tym, że po pewnym czasie podjęliśmy decyzję, że rozdzielamy życie prywatne i służbowe. Żeby ta relacja się nie rozpadła, musieliśmy dać sobie przestrzeń. Poza tym od początku spisaliśmy sobie to, że nigdy nasza żona czy narzeczona nie będzie zaangażowana w firmę. Natomiast powiedzmy sobie szczerze – kluczowi w rozwoju Oshee byli i są współpracownicy – Paweł, Błażej, Basia, Tadek, Mirek, Tomek i wielu, wielu innych. Bez nich nie bylibyśmy w tym miejscu, gdzie jesteśmy.

Ale też po drodze nie było poważnych wtop. Oshee szybko odniosło sukces marketingowy.

Mieliśmy dużo szczęścia, ale długo straty były większe niż obrót. Wydawaliśmy naprawdę dużo pieniędzy! Przy tym, jak mówiłem, mieliśmy też fantazję. Po każdym przekroczonym milionie przychodów szliśmy na imprezę. Skończyliśmy przy 60 mln zł, bo po pięciu latach żołądki nam wysiadały.

Postawiliście wszystko na jedną markę. Skąd wiara, że się uda? Nos czy rynkowe badania?

Z dużym dystansem podchodzę do badań rynkowych, zwłaszcza tych dotyczących produktów, które jeszcze nie istnieją, bo to są badania deklaratywne.

Co w tym złego?

Jeżeli do konsumenta podejdzie dobrze wyglądająca ankieterka i zapyta: „czy kupiłby pan produkt, który jest zdrowszy, mniej tłusty, ale droższy”, to co odpowie taki facet? No jasne, że nie powie: „wie pani, wolę schabowego, a po drugie nie lubię przepłacać”. On jej powie jedno, a przy półce i tak kupi to, co zawsze. Lubię to powiedzenie Henry’ego Forda, że gdyby przed uruchomieniem produkcji aut pytał się ludzi, czego potrzebują, to odpowiedzieliby, że szybszych koni.

Czyli jednak potrzebne jest wyczucie.

Raczej wizja, wyobraźnia i obserwacja. Ja uwielbiam patrzeć na zachowanie ludzi. Codziennie do pracy jeżdżę inną drogą, żeby sobie wejść do innego sklepu. Zakupy w supermarkecie zajmują mi kilka godzin, bo zdarza mi się pytać klientów, dlaczego włożyli do koszyka akurat ten produkt. Kiedyś pewien właściciel Żabki postraszył mnie policją, bo podejrzanie długo gapiłem się na klientów. Jak podróżuję po świecie, to stałym punktem wycieczki są sklepy spożywcze. Pojawiam się w różnych miejscach, korzystam z komunikacji i miejsc rekreacji tam, gdzie bywa nasza grupa docelowa, aby ją lepiej zrozumieć.

A może wystarczy po prostu sprzedać produkt taniej niż konkurencja? Oshee na początku było tańsze i w większej butelce niż produkty koncernów.

To za duże uproszczenie. Zwiększyliśmy objętość, żeby wyróżnić się na półce. Tym bardziej że jak zaczynaliśmy, to Powerade miał trzy czwarte polskiego rynku izotoników. Dzisiaj to my mamy tyle, a Polska jest jednym z niewielu krajów na świecie, gdzie Coca-Cola i Pepsi wycofały się z kategorii izotoników. My na początku byliśmy firmą, której nikt nie dawał szans. No bo jak to? Dwóch chłopaków weszło na rynek produktów koncernowych. Może to też było przyczyną naszego sukcesu, że konkurencja nie traktowała nas poważnie.

Szybko poszliście za ciosem, wprowadzając kolejną kategorię vitamin shotów. I znowu chwyciło. Gdzie je pan podpatrzył?

Chce pani wiedzieć, skąd się wzięły? Prawda jest taka, że wzięły się z naszej „miłości do życia”. Dominikowi i mi od zawsze marzył się wyjazd do Japonii. Chcieliśmy podpatrzyć, co się tam dzieje. Chyba w 2011 r. kupiliśmy najtańszy bilet z Frankfurtu do Tokio. Nocny lot, kiedy wszyscy spali, siedzieliśmy ze stewardesami z tyłu samolotu i popijaliśmy darmowe drinki. W pewnym momencie przyłączył się do nas jeden Włoch, hipnotyzer, który leciał na sesje hipnozy do Japonii. On nam opowiadał, jak piją Włosi, i wtedy piliśmy wino, a my, jak Polacy, i piliśmy na zmianę – wino, wódka, wino, wódka. Nie polecam! Włoch tak się zahipnotyzował, że całkiem zesztywniał. No a my z Dominikiem mieliśmy straszny ból głowy. W Tokio wszędzie na ulicy stały maszyny vendingowe z buteleczkami shotów witaminowych. I nimi się ratowaliśmy.

Można powiedzieć, że przeprowadziliście badania terenowe. Ale te produkty nie musiały się przyjąć na polskim rynku.

Ale się przyjęły. Bo to, co nas tam przede wszystkim uderzyło, to tempo życia. W ciągu dnia ulice były puste, a po 18.00 tłum ludzi wychodził z biurowców. Kupowali w biegu coś małego, z dużą ilością wszystkiego, czego potrzebuje organizm. To oznacza koncentrację wielu funkcji w jednym produkcie. I tak powstały shoty.

Mimo sukcesu Oshee nigdy nie zainwestowaliście we własne zaplecze produkcyjne. Produkcję zlecacie na zewnątrz. Dlaczego?

Nigdy nie chcieliśmy mieć własnej produkcji dla Oshee. Chcemy się skupić na tym, czego w danym momencie potrzebuje klient, a nie przekonywać go, żeby kupił to, co może wyprodukować nasza maszyna. Taki model daje nam większą elastyczność. Może zarobilibyśmy 20 proc. więcej, ale wolimy nie mieć ograniczeń, kiedy wymyślamy fajny produkt. Choć stać nas dziś na postawienie własnej fabryki i nigdy nie mówimy nigdy.

W 2017 r. Oshee kupiło Kingę Pienińską. Chcieliście budować konglomerat wielu marek?

Zawsze chcieliśmy mieć w portfolio wodę, bo to produkt, który daje bezpieczeństwo, nie poddając się modom. A po drugie, Kinga to woda premium, więc ciekawa marka, która w dodatku dziś ładnie się rozwija. Ale to był też moment, kiedy wzmocniliśmy firmę na tyle, że zwyczajnie stać nas było na taki zakup. I pomyśleliśmy sobie, że to byłoby coś: zrobić przejęcie! Wcześniej takie rzeczy oglądaliśmy tylko w amerykańskich filmach.

Jednocześnie sami byliście obiektem zainteresowania.

Zgadza się. W tamtym okresie raz lub dwa w miesiącu otrzymywaliśmy propozycje od różnych funduszy. Z wieloma się spotkaliśmy, ale ostatecznie w 2018 r. porozumieliśmy się z Innovą. Przede wszystkim dlatego, że oni zrozumieli, że zależy nam na zachowaniu kontroli nad firmą, że nie chcemy, żeby ona straciła swoją tożsamość, a my motywację. Z drugiej strony na tym etapie chcieliśmy się rozwijać przez przejęcia i potrzebowaliśmy partnera finansowego, który da nam też stabilność. Po latach to wszystko się sprawdziło, a ja życzę każdemu przedsiębiorcy takiego wspólnika jak Innova.

Szybko przejęliście Sonko, producenta ryżu. Chcieliście budować drugi Maspex?

Podziwiam Maspex i Krzysztofa Pawińskiego za jego klasę w działaniu, ale ten zakup wynikał z rozsądku. Chodziło o budowanie drugiej nogi. Ryż jako produkt nie jest może sexy, ale jest stabilny. Co ciekawe, Sonko bardzo szybko pokazało swoją siłę. Spółkę przejęliśmy w kwietniu 2019 r., a w marcu 2020 r. wybuchła pandemia. Ludzie siedzieli w domach, mieliśmy ogromne spadki sprzedaży produktów impulsowych, bo nikt nie chodził do sklepów, ale wszyscy w tym czasie robili na zapas zakupy ryżu i makaronu, żeby się jeszcze przed spodziewanym armagedonem najeść. I to Sonko dało nam możliwość prowadzenia standardowo działalności jako grupa. Gdyby nie Sonko, nie bylibyśmy dziś tu, gdzie jesteśmy.

Po inwestycji Innovy zapowiadaliście przejęcia zagraniczne. To się nie wydarzyło. Dlaczego?

Tych przejęć zagranicznych nie zrobiliśmy dlatego, że wymagają czasu i atencji, a nam w Polsce biznes bardzo szybko rósł. Rosnąca sprzedaż to spore wyzwanie operacyjne. Zwielokrotniła się liczba zakładów, które dla nas produkują, bo musimy dbać o bezpieczeństwo dostaw. Trzeba też było ustawić logistykę pod znacząco większą firmę. Natomiast plany na najbliższe pięć lat zakładają potrojenie wyników finansowych i teraz mamy dokładnie rozpisane, jakie będą źródła tego wzrostu.

Jakie?

Dwa z nich są związane z zagranicą. Na rynku dużo większym niż Polska chcemy budować struktury i dokonać przejęcia średniej wielkości spółki z branży FMCG, ale nie mogę na tym etapie ujawnić, gdzie. Będziemy też rozwijać się tam, gdzie jesteśmy już silni, a za granicą mocną pozycję mamy m.in. w Finlandii, Rumunii, Bułgarii, na Litwie czy w RPA. A trzy pozostałe źródła rozwoju związane są z rynkiem krajowym. Inną kwestią jest wykorzystanie marki Oshee w nowej kategorii.

Ten rozwój to już chyba nie z Innovą? Pięcioletnia perspektywa funduszu się kończy.

Pewnie będziemy ten plan realizować już z nowym partnerem, ale musimy go starannie wybrać. Nam się nie spieszy, bo po wspólnych latach z Innovą poprzeczkę nowemu wspólnikowi postawimy wysoko. To musi być ktoś, kto oprócz wyceny zaakceptuje naszą fantazję w działaniu, chociaż dzisiaj środki na jej realizację są znacznie większe. Ale my wciąż chcemy być bardzo aktywnymi udziałowcami. Przede wszystkim oczekujemy, aby dał nam wsparcie rozwoju międzynarodowego.

Kontrola jest kluczowa? Jakiś czas temu przesiadł się pan z fotela prezesa do rady nadzorczej. Trochę pan tę kontrolę odpuścił.

Jestem mocno aktywnym członkiem rady nadzorczej, ale chciałem złapać pewien luz i spojrzenie na rynek światowy. Jak to mówi mój kolega Leszek, żeby zobaczyć słonia, trzeba zrobić parę kroków do tyłu. W dodatku, jak ma się trochę więcej pieniędzy, to weekend zaczyna się w czwartek, a w poniedziałek do pracy dociera się nie na 8, ale bliżej 10. Dlatego warto dać się wykazać ludziom, którzy nie tylko są mądrzejsi, ale mają też inną motywację. A my mamy bardzo dobry zespół zarządzający.

Nie chciałby pan usiąść pod palmą na dłużej?

Jeśli palma będzie stała w biurze, a ja będę mógł korzystać z laptopa. A mówiąc serio, to ja nie jestem pracoholikiem, ale kocham to, co robię. Zresztą, co ja bym miał robić, jakbym nie robił tego, co teraz?

Inwestował pieniądze? W giełdę albo start-upy.

To nie jest dobry pomysł. Jeśli umiem coś w życiu robić, to sprzedawać napoje i jedzenie. Dwa razy w życiu próbowałem zainwestować pieniądze w coś innego. Raz, tuż przed kryzysem. W 2007 r. mocno po debiucie zwyżkował Polnord i prowadzono zapisy na akcje LC Corp., od którego zaczął się krach na GPW. Całe szczęście, że przy zapisach było 95 proc. redukcji, bo ja miałem 100 tys. zł, a wziąłem lewar na kilka milionów. Za drugim razem miałem z kolegą zostać deweloperem, ale tak długo nie mogliśmy dostać pozwolenia na budowę, że musieliśmy się poddać.

W innych branżach fantazja panu nie sprzyja?

Nie bardzo. Teraz po prostu uważam, że należy w życiu robić to, na czym się człowiek zna, do czego ma serce i w co wierzy. A ja znam się na sprzedaży napojów. I może jeszcze paru innych rzeczach, ale wszystkie związane są z jedzeniem i piciem. I tego chcę się trzymać.

Rozmawiała Katarzyna Dębek