Zapomnij o nieświadomych uprzedzeniach, czas na świadome włączenie. Większość z nas rozumie już, że odziedziczyliśmy świat, który nie działa dobrze dla wszystkich i istnieje wiele dowodów na to, że podejście polegające na obowiązkowym szkoleniu nie doprowadziło do autentycznie zróżnicowanych zespołów przywódczych i organizacji. Często zadawane jest pytanie, dlaczego praca na rzecz równości, różnorodności i integracji jest tak trudna? Aby zrozumieć, jak doszliśmy do tego punktu, możemy się wiele nauczyć z historii Wielkiej Brytanii.

Jeśli spojrzymy wstecz na rewolucję przemysłową (1760-1820/40), praca i rodzina zostały rozdzielone, w wyniku czego mężczyźni stali się głównym źródłem dochodu, a kobiety głównym dostawcą opieki. Przed 1918 rokiem kobiety nie miały prawa głosu. Dopiero w 1928 roku, mniej niż sto lat temu, kobiety i mężczyźni mieli takie same prawa wyborcze. Mówi się, że w 1926 roku wpłynęliśmy na to, że przejęliśmy godziny pracy od dziewiątej do piątej z rutynowego i powtarzalnego świata produkcji samochodów. Bycie gejem było nielegalne nieco ponad 50 lat temu w Wielkiej Brytanii – i nadal jest w wielu krajach – aż do ustawy o przestępstwach seksualnych z 1967 r. Ustawa o dyskryminacji osób niepełnosprawnych weszła w życie dopiero w 1995 r. i nie jest tak daleko wstecz w naszej historii, że ludzie z niepełnosprawnych siłą usuwano z rodzin i umieszczano w szpitalach psychiatrycznych. Ustawa o równości z 2010 r. została wprowadzona w celu konsolidacji poprzednich aktów dotyczących dyskryminacji, obejmujących dziewięć chronionych cech i prawnie chroniących ludzi przed dyskryminacją. Dzisiejsze miejsce pracy jest zwykle lepiej dostosowane do ekstrawertyków i neurotypowych mózgów, pomimo szacunków sugerujących, że co najmniej jedna trzecia ludzi to introwertycy, a jedna na siedem osób jest neuroróżnorodna.

Możesz pomyśleć, dzięki za lekcję historii, i co z tego? Cóż, ci, którzy przez najdłuższy czas sprawowali władzę, byli typowo wyższymi, heteroseksualnymi, białymi, sprawnymi i neurotypowymi mężczyznami i zaprojektowali świat w oparciu o to, co miało dla nich sens. Tak więc nasze przepisy, zasady, badania, usługi, miejsca pracy, marketing, treści telewizyjne, produkty i wszystko pomiędzy nimi działają lepiej dla Ciebie, jeśli masz taki sam skład demograficzny, a gorzej, jeśli nie. Czy to wszystko ich wina? Absolutnie nie, ale musimy przyznać, że świat jest ustawiony na korzyść ludzi, którzy mają podobny profil do ludzi podejmujących decyzje o tym, jak wszystko działa. Globalna populacja wzrosła z nieco ponad jednego miliarda do ośmiu miliardów w ciągu 200 lat i naszym wspólnym obowiązkiem jest sprawienie, by świat działał lepiej dla wszystkich. Jak więc liderzy przechodzą do świadomej integracji? Dzisiejsi liderzy muszą zastanowić się, jak historia oceni ich wpływ na społeczeństwo za 100 lat, a wahadło musi przechylić się od zrozumienia uprzedzeń i podpisania zobowiązania organizacyjnego do zrozumienia integracji i wprowadzenia zmian w celu osobistej odpowiedzialności. Oto pięć nawyków, które liderzy mogą przyjąć, aby wpłynąć na ich codzienne myślenie.

Nawyk pierwszy: upewnij się, że istnieje mieszanka. Za każdym razem, gdy łączysz grupę ludzi, upewnij się, że jest to zróżnicowana mieszanka. Zacznij od osób, które od razu przychodzą Ci do głowy, a następnie zobacz, gdzie masz nadreprezentację i wyślij zaproszenia, aby się tym zająć. Dotyczy to spotkań, krótkich list rekrutacyjnych, zaproszonych prelegentów, zespołów projektowych, sesji opinii klientów, grup badawczych, testowania produktów, kampanii reklamowych, zbierania opinii i wszystkiego, co tylko przyjdzie Ci do głowy.

Nawyk drugi: Zaproś wszystkich do przyłączenia się do rozmowy. Po przygotowaniu miksu upewnij się, że cenisz, słyszysz i angażujesz osoby, które zaprosiłeś. W ten sposób łączysz wiedzę od nowo zatrudnionych pracowników, osób z długim stażem, ludzi o różnych stylach myślenia i osobowościach, mieszanych grupach demograficznych i kulturowych.

Nawyk trzeci: Celowo szukaj alternatywnych perspektyw i wychodź poza zwykłe „chodzenie” do ludzi w celu uzyskania opinii i porady. To dla mnie osobiście wielka sprawa. Byłem winny pośpiechu, chodzenia do ludzi, którzy już znali moją pracę i wiedzieli, jak lubię dostawać informację zwrotną. Chociaż udzielali konstruktywnych informacji zwrotnych, zwykle mieli podobny profil lub podobną perspektywę. Kiedy zacząłem celowo szukać informacji zwrotnej od osób, które mniej wiedziały o mojej pracy lub miały inne doświadczenia życiowe, nauczyłem się o wiele więcej i od tamtej pory moja praca jest lepsza.

Nawyk czwarty: Zapytaj, co sprawiłoby, że ludzie zostali włączeni. Może to wyglądać jak powiedzenie: „Hej, Catherine, zauważyłem, że nie zabrałeś głosu podczas tego spotkania i naprawdę cenię sobie twoje myślenie. Czy jest coś, co mogę zrobić inaczej, aby zespół mógł zyskać wartość wysłuchania twojego punktu widzenia?” Zauważ, że skupiasz się na tym, co możesz zrobić, a nie na tym, co może zrobić Catherine. Odpowiedź może być tak prosta, jak poinformowanie Catherine, że z zadowoleniem przyjąłbyś jej wkład w określony temat, przed spotkaniami, aby miała czas na refleksję i wniesienie swojego najbardziej wartościowego wkładu.

Nawyk piąty: poznaj ludzi, którzy nie są tacy jak ty. Pomyśl o pięciu lub sześciu osobach, które są ci najbliższe w pracy lub w domu. Możliwe, że macie wiele wspólnego, ponieważ w ten sposób jesteśmy uspołecznieni i jak tworzymy przyjaźnie, i to jest w porządku. Jeśli tak jest w twoim przypadku, następnym krokiem jest rozpoznanie, jak bardzo jesteś pod wpływem tych pięciu lub sześciu osób, i stworzenie szerszego kręgu wpływów. Istnieje wiele sposobów, aby to zrobić w pracy, w tym aktywne sponsorowanie sieci pracowniczych i zapraszanie bardziej zróżnicowanej mieszanki ludzi na spotkania, które regularnie organizujesz. Istnieje wiele innych sposobów na naukę prywatną. Na przykład możesz wybrać grupę osób, które obserwujesz w mediach społecznościowych, autorów książek, prowadzących podcasty oraz pisarzy, producentów i reżyserów, którzy zabawiają Cię i uczą w telewizji.

Te pięć nawyków jest celowo prostych i nie wymaga dużego wysiłku, a przy praktyce zwiększą empatię i poprawią świadomość tego, jak decyzje mogą wpływać na ludzi. To właśnie ta świadomość będzie podstawą sukcesu organizacji, które pozostaną istotne w przyszłości.

Catherine Garrod jest autorką książki Conscious Inclusion: How to 'do’ EDI, Jedna decyzja na raz, opublikowanej przez Practical Inspiration Publishing

WIĘCEJ INFORMACJI NA WWW.COMPELLINGCULTURE.CO.UK

Przeczytaj najnowsze wydanie i bardziej pouczające artykuły za darmo, klikając TUTAJ.

Albo możesz Subskrybuj do naszej publikacji w miesięczniku PRINT & DIGITAL.

Subskrybując będziesz również pomagać Kresypracując z uchodźcami, osobami ubiegającymi się o azyl i innymi migrantami znajdującymi się w trudnej sytuacji, aby pomóc im przejść od wykluczenia do przynależności.