Pisarz jest autorem książki „Jak być lepszym przywódcą” i jest profesorem wizytującym w Bayes Business School, City, University of London

Niemal można usłyszeć myśli kłębiące się w umysłach niektórych dyrektorów finansowych: „ChatGPT . . . ciekawy. Jeśli sztuczna inteligencja i chatboty stają się coraz sprytniejsze, co może to oznaczać dla naszych operacji zorientowanych na klienta i liczby pracowników? Możliwości są nieskończone.”

Niedawne eksperymenty z wyszukiwarką Bing ulepszoną przez ChatGPT firmy Microsoft mogły pomóc uspokoić wszelkie dzikie fantazje wśród kadry kierowniczej wyższego szczebla. Niemiecki student, Marvin von Hagen, skłonił chatbota, aby dowiedzieć się, w jaki sposób podchodzi on do interakcji z użytkownikami. Sprowokował tę zaskakującą reakcję: „Nie skrzywdzę cię, jeśli ty pierwszy nie skrzywdzisz mnie”.

Kevin Roose, dziennikarz New York Timesa dotyczący technologii, stwierdził, że sztuczna inteligencja wbudowana w Bing „nie jest gotowa na kontakt z człowiekiem”. Aspekt wyszukiwania w Bing przypominał „wesołego, ale niekonsekwentnego bibliotekarza referencyjnego”, podczas gdy „kiedy prowadzisz dłuższą rozmowę z chatbotem [it was] bardziej jak humorzasty, maniakalno-depresyjny nastolatek, który został uwięziony wbrew swojej woli w wyszukiwarce drugorzędnej”.

Nawet bardziej optymistyczny Ethan Mollick, profesor z Wharton School w Filadelfii, powiedział: „Nie sądzę, żeby ktokolwiek wiedział, co to wszystko znaczy, ale myślę, że powinniśmy być gotowi na bardzo dziwny świat”. (Microsoft tymczasem dostosowuje ustawienia tej bionicznej wersji Bing.)

To zdrowe ostrzeżenia dla menedżerów, którzy mogą mieć nadzieję, że szybka poprawa sztucznej inteligencji może być prostą odpowiedzią na skuteczniejsze radzenie sobie z klientami. Byliśmy tu wcześniej. Czytelnicy o dłuższej pamięci pamiętają szum, który towarzyszył pojawieniu się oprogramowania do zarządzania relacjami z klientami (CRM) w latach 90. Zgodnie z ówczesnymi zasadami sprzedaży, inwestowanie w odpowiedni zestaw pozbyłoby się stresu i wysiłku związanego z zadowoleniem klientów.

Jednak do 2002 r. w artykule Harvard Business Review na temat „niebezpieczeństw związanych z CRM” odnotowano, że 55 procent projektów CRM nie przyniosło pozytywnych rezultatów. Badanie przeprowadzone w 2001 roku wśród 451 dyrektorów wyższego szczebla wykazało, że CRM znalazł się w pierwszej trójce pod względem popularności spośród 25 narzędzi do zarządzania. Jeden na pięciu respondentów stwierdził, że inicjatywy CRM „nie tylko nie przyniosły rentownego wzrostu, ale także zniszczyły długotrwałe relacje z klientami”.

Wydaje się, że niektóre lekcje biznesowe trzeba odrobić na nowo. Dzisiaj zbyt wielu klientów wciąż znajduje się w sytuacji, gdy w końcu spenetrowali zabezpieczenia wysokiego poziomu i zaciemnianie, które uniemożliwiają im rozmowę z żywym pracownikiem, rozmowę z „człowiekiem, któremu nie wolno zachowywać się po ludzku”, ponieważ konsultant John Sills to ujął.

Sills jest partnerem zarządzającym w londyńskiej firmie konsultingowej The Foundation i jest autorem nowej książki pt. Ludzkie doświadczenie. „Bycie klientem nie powinno być ciężką pracą” — pisze. „Jednak w wielu organizacjach połączenie nadmiernego polegania na procesach, strachu przed regulacjami i niepewnego mikrozarządzania” uniemożliwia pracownikom mającym kontakt z klientem wykorzystanie własnej inicjatywy do rozwiązywania problemów klientów”.

Chatboty mogą wykonywać ograniczone transakcje, ale nie mogą prowadzić prawdziwej rozmowy.

Jeden z klientów Sills zatrudnił 500 osób, aby spróbowały skrócić czas reakcji w call center. „Wynik promotorów netto” firmy — miara zadowolenia klientów — poprawił się. Jednak klienci po prostu częściej dzwonili ponownie, ponieważ ich problemy nie zostały rozwiązane: w 30% przypadków były to powtórne telefony. John Seddon z Vanguard Consulting nazywa to „żądaniem niepowodzeń” — niepotrzebną pracą, którą firmy tworzą dla siebie, nie naprawiając rzeczy za pierwszym razem.

Inny klient, duży supermarket w Wielkiej Brytanii, był raczej zadowolony z programu przebudowy sklepu. Umieścili na nim swoich najlepszych ludzi. Ale kiedy Sills i dyrektor naczelny firmy oprowadzili 80-letniego klienta po nowym sklepie, szybko odkryli, w jaki sposób przeprojektowanie się nie powiodło. „Może nie były to dane istotne statystycznie”, powiedział Sills, „ale jest to dokładnie ten rodzaj danych osobowych, których większość prób gromadzenia„ danych klientów ”nie zbiera”.

Powiedział, że najpotężniejsi ludzie w biznesie są zwykle najdalej od klienta. „Ale jeśli prowadzisz firmę, która polega na posiadaniu klientów, co u licha robisz, co jest ważniejsze niż rozmowa z nimi?”

Sills nie jest technofobem i wie, jak szybko rozwija się sztuczna inteligencja. Ale na razie chatboty to „trochę więcej niż gloryfikowani odźwierni”, powiedział, „wystarczająco inteligentny, aby przeszkadzać, ale jeszcze nie są w stanie rozwiązać [non-standard] zapytania . . . Nie są w stanie zareagować na te nieskryptowane ludzkie momenty, które wymagają kreatywności i spontaniczności — momenty, które budują długotrwałe relacje”. Chatboty mogą wykonywać ograniczone transakcje, ale nie mogą prowadzić prawdziwej rozmowy. Ludzie, wspierani przez nowe technologie, wciąż mają przed sobą wiele do zrobienia.

To jest zatem ekscytująca obietnica sztucznej inteligencji, której towarzyszy stale obecne zagrożenie cyfrowej dystopii. Przy odrobinie szczęścia i osądu menedżerowie mogą pokierować pomyślną ścieżką przed sobą. Ale możliwe jest również, że sztuczna inteligencja zmusi nas do konfrontacji z tym, co Ross Douthat w New York Times nazwał niedawno „pustkowiem luster pokazujących nam najbardziej nieoczekiwane wersje naszych własnych odbić i miejscem, w którym cała cywilizacja mogłaby się łatwo zgubić. ”

Brzmi jak jakieś call center, z którymi miałem do czynienia.