Dla większości firm prawniczych rok 2022 był rokiem rollercoastera, a w pierwszej połowie firmy kontynuowały solidne wyniki, które prowadziły je przez sztandarowy rok 2021. Jednak w połowie 2022 r. popyt i zyski firm prawniczych spadły, a wydatki zaczęły rosnąć. Wydawało się, że do końca ubiegłego roku wiele firm z powodzeniem skorygowało relacje między liczbą pracowników, wydatkami i przychodami, stabilizując wzrost zysku na prawnika. Ale już teraz, rok 2023, stawia przed większością firm wyjątkowe wyzwania, a ich dyrektorzy ds. marketingu (CMO) mają równie wyjątkową rolę w rozwiązywaniu tych problemów.

Rok 2023 zapowiadał się na dobry początek, jednak upadek kilku banków regionalnych, trwająca wojna na Ukrainie i niepewność wywołana rosnącymi stopami procentowymi sprawiają, że zarówno klienci, jak i kancelarie prawne są nieco niepewni co do kierunku trendów gospodarczych. Nie jest jasne, gdzie pojawi się ogólny popyt w pierwszym kwartale; i chociaż wydatki nadal rosną, są one nieco równoważone rosnącymi stawkami, które firmy są w stanie pobierać. Ta mocna mieszanka sprawia, że ​​stały wzrost przychodów jest jeszcze ważniejszy.

Przewiduje się, że po stronie klientów popyt na usługi prawne pozostanie wysoki — 41% klientów twierdzi, że planuje zwiększyć wydatki na usługi prawne w tym roku, a tylko 20% spodziewa się spadku wydatków na usługi prawne. Klienci poszukują również porad prawnych, które będą świadczone w połączeniu ze znaczną wiedzą branżową i branżową, zauważając, że porada prezentowana wraz z kontekstem handlowym ma większą wartość niż ta sama porada udzielana w próżni.

Zespoły ds. marketingu i rozwoju biznesu w kancelariach prawnych odgrywają oczywiście znaczącą rolę w przekształcaniu tych prognoz w rzeczywiste przychody. Pandemia wywróciła jednak do góry nogami większość działań związanych z marketingiem i rozwojem biznesu. W związku z tymczasową utratą bezpośrednich kanałów marketingowych, takich jak wydarzenia, wiele zespołów ds. marketingu i rozwoju biznesu zostało zmuszonych do eksperymentowania z nowymi rodzajami cyfrowego zasięgu i teraz mogą lepiej porównywać ich skuteczność.

Średnio firmy prawnicze przeznaczają od 1% do 2% przychodów na budżety na marketing i rozwój biznesu. CMO mają rację, zastanawiając się, czy to wystarczy. Wraz z tymi budżetami przychodzą napomnienia bądź kreatywny i oczywiście, rób więcej za mniejmimo że wydarzenia na żywo — zazwyczaj dość drogie — wracają do marketingu.

Równoważenie krótko- i długoterminowego

Aby sprostać temu zadaniu, dyrektorzy ds. marketingu muszą ograniczyć swoją uwagę do tych inicjatyw, które są najbardziej bezpośrednio powiązane ze strategicznymi celami ich firm. Cele te muszą oczywiście odzwierciedlać priorytety klienta: rodzaj pracy, którą klient musi wykonać, sposób, w jaki oczekuje porady i które regiony geograficzne są najbardziej aktywne, na początek.

Strategiczne cele firmy również muszą opierać się na wiedzy rynkowej. Podejście oparte na danych, a nawet oparte na danych, pomaga ograniczyć wewnętrzną debatę. Solidne, wiarygodne dane, które pochodzą bezpośrednio od klientów, pomagają zespołom skoncentrować się i iść do przodu. Co równie ważne, uniemożliwia im wykorzystanie zasobów na inicjatywy, które mogą nie mieć większego wpływu.

Odpowiadanie na potrzeby prawne klientów wymaga dwuetapowego podejścia. Pierwszą z nich są najpilniejsze potrzeby klientów, które według naszych danych są najpilniejsze w obszarach regulacyjnych, prawnych i zatrudnienia oraz praktyk sądowych.

Podczas gdy firmy zajmują się pilnymi żądaniami klientów, muszą również przygotowywać się do wspierania ich przyszły wymagania. W ten sposób, gdy klienci będą gotowi zająć się na przykład prywatnością danych, firmy będą miały już gotowy odpowiedni zespół prawny z odpowiednimi relacjami. Obecnie długoterminowe potrzeby klientów wydają się dotyczyć obszarów regulacji, prywatności danych, zagrożeń związanych z cyberbezpieczeństwem oraz kwestii środowiskowych, społecznych i ładu korporacyjnego (ESG).

Równoważenie krótko- i długoterminowych priorytetów klientów wymaga własnego równoważenia ze strony CMO, którzy często są aż nazbyt świadomi, że nie mogą zrobić wszystkiego na raz. Jednak bez względu na to, jak pilne lub zajęte wydają się krótkoterminowe potrzeby, konieczne jest wygospodarowanie czasu na przyjrzenie się długoterminowym priorytetom klienta.

Rosnący profil marketingu i rozwoju biznesu

Inni członkowie kierownictwa firmy wydają się mieć lepszą niż kiedykolwiek pozycję, aby pomóc dyrektorom ds. marketingu w osiągnięciu równowagi. Osoby na stanowiskach kierowniczych w marketingu i rozwoju biznesu informują, że kierownictwo firmy współpracuje ze sobą lepiej niż kiedykolwiek, co ułatwia kierownictwu wspieranie innych funkcji, w tym marketingu i rozwoju biznesu.

Ponadto dyrektorzy ds. marketingu twierdzą, że wartość marketingu i rozwoju biznesu jest teraz lepiej rozumiana przez kierownictwo firm prawniczych. CMO spędzają mniej czasu na przekonywaniu prawników na przykład o wartości strategii marki lub definiowaniu znaczenia marketingu dla firm prawniczych.

CMO również zaczynają się trochę zastanawiać nad swoją strategią danych — lub jej brakiem. Rozumieją znaczenie danych klientów, zwłaszcza opinii klientów, spostrzeżeń klientów i priorytetów, które są na horyzoncie ich klientów. CMO uważają również, że zbiory danych ich firm mogą zawierać cenne spostrzeżenia; ale rozumieją również, że ich firmy mogą nie mieć umiejętności, aby odblokować te spostrzeżenia. Najwyraźniej widzą, że istnieje luka w umiejętnościach, jeśli chodzi o analizę danych. A bez możliwości wydobywania najważniejszych spostrzeżeń martwią się, że ugrzęzną w danych bez podjęcia skutecznych działań — przerażający paraliż analityczny.

CMO, podobnie jak ich klienci, są proszeni o zrobienie dwóch rzeczy jednocześnie: rozwijanie obecnego biznesu i przekształcenie swoich wysiłków w celu lepszego pozyskiwania nowych klientów w nieokreślonym czasie. Jednak wzrost i transformacja wymagają różnych umiejętności. Rozwój często wymaga zintensyfikowania istniejących wysiłków w celu uzyskania większych wyników — i polega na szybszym, większym, większym. Transformacja to zupełnie inna bestia, wymagająca refleksji i iteracji.

CMO w firmach prawniczych wydają się być dobrze przygotowani do wykonywania obu tych czynności, a co równie ważne, kierownictwo firmy zdaje się rozumieć pilną potrzebę wspierania ich w tym krytycznym zadaniu.